Бізнес-план складають у двох формах: для зовнішнього використання щоб показати свою справу в якомога вигіднішому світлі іншим (наприклад, інвесторам, бан­ку тощо); для внутрішнього користування icon

Бізнес-план складають у двох формах: для зовнішнього використання щоб показати свою справу в якомога вигіднішому світлі іншим (наприклад, інвесторам, бан­ку тощо); для внутрішнього користування


Схожі
  1   2


«БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ -ОСНОВА РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА»


ВСТУП

Ви обрали свій власний шлях у приватному бізнесі. З чого по­чати? Звичайно, з планів на майбутнє, а саме - з бізнес-плану. Цей план потрібен усім:

  • тим, у кого Ви хочете позичити грошові кошти, щоб започатку­вати власну справу;

  • інвесторам;

  • найголовнішій особі - Вам, щоб об'єктивно проаналізувати свої ідеї, перевірити їх доцільність та реальність.

Не маючи бізнес-плану, не варто взагалі братися до самостійної підприємницької діяльності, бо тоді Ви просто виявитеся незахищеним перед десятками й сотнями несподіваних ризиків ринку.

Бізнес-план - це документ, що описує всі аспекти діяльності Вашого майбутнього підприємства, докладно аналізує всі проблеми, з якими Ви можете зіткнутися в ринковому середовищі, і вказує шляхи подолання цих проблем. Тому, правильно складений бізнес-план має аргументовано відповісти на питання: чи варто вкладати кошти в заду­ману справу й чи дасть вона прибуток, який виправдає докладені зу­силля та витрачені кошти?

Бізнес-план складають у двох формах:

  • для зовнішнього використання - щоб показати свою справу в якомога вигіднішому світлі іншим (наприклад, інвесторам, бан­ку тощо);

  • для внутрішнього користування.

Найдоцільніше (та й найзручніше) спершу написати бізнес-план для внутрішнього користування, з усіма її «плюсами» і «мінуса­ми». Тут потрібно розглядати всі питання, які, можливо, ніколи не бу­дуть згадані в бізнес-плані для зовнішнього використання.

Найбільша помилка в бізнесі - це дурити самого себе. Якщо підприємець-новачок пише бізнес-план винятково для зовнішнього використання, то підсвідомо прикрашає реальність.

Запам'ятайте, віра в самопропаганду - руйнівна сила.

Отже, Ваш бізнес-план мусить вам допомогти виконати такі завдання:

  • вивчити насиченість та перспективність майбутнього ринку збуту;

  • оцінити майбутні витрати на виробництво продукції і зіставити їх з цінами продажу (так Ви зможете визначити рівень прибут­ковості справи);

  • виявити підводні «айсберги», що чатують на Вас і вашу справу (особливо на етапі становлення);

  • визначити основні показники, за якими ви будете надалі контро­лювати стан справ.

Підготовка бізнес-плану дасть можливість краще зрозуміти процес планування. Важливим для забезпечення довгострокової жит­тєздатності бізнесу є весь цей процес, а не лише план, який є його ре­зультатом. Бізнесу властива динамічність, так само динамічними є ко­мерційне і конкурентне середовища, в яких працюють підприємства. Ніхто не сподівається, що кожна подія, передбачена в бізнес-плані, від­будеться саме так, як прогнозувалось, але розуміння і знання, одержа­ні у процесі розробки бізнес-плану, зроблять підприємство готовим до будь-яких змін, які можуть статися, і, отже, забезпечать йому спро­можність швидко пристосуватися до них.

Попри ці численні переваги, тисячі потенційних підприємців досі намагаються стартувати без бізнес-плану. Найчастіше це буває то­ді, коли здається, що цей бізнес зовсім не потребує чи потребує лише незначного капіталу для започаткування діяльності або ж коли заснов­ники підприємства мають власні кошти. В обох випадках вважається непотрібним вдаватися до серйозної фінансової оцінки проекту.

Перша з названих гіпотез часто спирається на міф, який можна легко розвіяти, про те, що всі клієнти платитимуть готівкою на місці, а постачальники місяцями чекатимуть оплати поставок. А тим часом власник користуватиметься цими коштами для фінансування бізнесу. Клієнти та постачальники такого типу трапляються на світі значно рідше, ніж гадають оптимістичні підприємці.

Бізнес-план як документ

Загальні етапи розробки та обсяг бізнес-плану.

Запорукою успіху підприємницької діяльності є успішний по­чаток справи. Підприємцям потрібні будуть навички, щоб описати дво-або трирічну перспективу розвитку свого бізнесу. Особливо це важливо в економічних умовах, що швидко змінюються.

Процес складання бізнес-плану - це послідовне викладення системи реалізації проекту, тобто ключових моментів, що переконують інвестора чи партнера в його вигідності та необхідності участі. Значна частина бізнес-плану - розділи планомірного контролю та регулюван­ня бізнесу.

Незалежно від сфери діяльності та особливостей підприємства, для якого розробляється бізнес-план, є декілька етапів, які необхідно послідовно пройти при його розробці:

^ Визначення та розробка концепції бізнес-плану

На цьому етапі підприємець повинен:

1. Здійснити пошук підприємницької ідеї.

Джерелами таких ідей найчастіше бувають: вивчення запитів і побажань споживачів, критичний аналіз товарів, які випускають інші фірми, бесіди з продавцями торговельних закладів, вивчення технічної літератури та патентної інформації, результати власних досліджень і розробок. Для пошуку підприємницьких ідей використовуються різ­номанітні методи («мозкового штурму», конференції ідей, «колектив­ного блокнота», контрольних запитань).

^ 2. Вибрати сферу діяльності.

Вибір сфери підприємницької діяльності (виробництво, оптова торгівля, роздрібна торгівля, послуги, будівництво) здійснюється з урахуванням:

  • суті та спрямованості ідеї майбутнього бізнесу;

  • особистих факторів (власний практичний досвід, наявність від­повідної освіти та знань);

  • зовнішніх факторів (реальна економічна ситуація, законодавчо заборонені сфери та види діяльності, сучасні й майбутні потре­би споживачів, ступінь конкуренції в галузі, стадії життєвого циклу виробів, наявність необхідних ресурсів.

^ 3. Вибрати доцільну форму організації бізнесу.

Процедура вибору організаційно-правової форми бізнесу пе­редбачає:

  • визначення форми організації бізнесу (приватний підприємець, приватне підприємство, товариство з обмеженою відповідаль­ністю, товариство з повною відповідальністю, командитне това­риство, акціонерне товариство тощо);

  • визначення особливостей, переваг і недоліків кожної з цих форм.

^ 4. Прийняти рішення щодо способу започаткування бізнесу.

Традиційно розглядають три основні способи започаткування бізнесу:

  • створення підприємства «з нуля»;

  • придбання фірми (підприємства), що вже існує;

  • придбання франшизи, тобто ліцензії, яка надає підприємцеві (підприємству) право на продаж (виробництво, здійснення пев­ної діяльності) товарів чи послуг великої фірми, яка вже добре відома споживачам.




  1. ^ Чітко визначити список тих, кому буде надано бізнес-план.

  2. Потрібно показати для кого готується цей бізнес-план (для внутрішнього користування чи для зовнішнього - інвесторів, комер­ційних банків тощо).

  3. Зібрати інформацію, яка потрібна для написання бізнес -плану.

На цьому етапі виконується така робота:

  • збирається та аналізується маркетингова, виробнича, фінансо­ва й загальноекономічна інформація про майбутній бізнес;

  • з'ясовуються сприятливі можливості та загрози розвитку бізне­су в зовнішньому середовищі, які поділяються на три групи: за­гальноекономічні фактори, галузеві фактори, конкуренти;

  • оцінюються сильні та слабкі сторони підприємства.

Сильні сторони - це особливі, унікальні або принаймні оригі­нальні способи конкурентної боротьби. Слабкі сторони - це те, в чому підприємство відстає від конкурентів.

^ 8. Вибір структури бізнес-плану та його розробка.

Головна мета цього етапу - довести економічну доцільність створення певного бізнесу. Інвестор має побачити прибуток не після, а до того, як вкладе гроші в запропонований проект.

За обсягом бізнес-плани можливо розділити на три основні ка­тегорії:

  • Стислий.

  • Повний.

  • Операційний.

Стислий бізнес-план.

Якщо ви підприємець-початківець або ваша компанія порівня­но молода і не планує випуск декількох найменувань товару необхідно складати стислий бізнес-план, що допоможе вам зацікавити потенцій­них інвесторів та отримати попередні коментарі від них, які будуть корисні при написанні розгорнутого плану. Він повинен бути лаконіч­ним, обсягом до 20 сторінок.

^ Повний бізнес-план

Повинен висвітлювати всі аспекти діяльності компанії і в той же час не перевищувати 40 сторінок. Повний бізнес-план потрібен для залучення фінансування у більших розмірах.

^ Операційний бізнес-план.

Трапляються ситуації, коли підприємству необхідний деталь­ний план, який висвітлює всі подробиці стратегії та організації прода­жу, маркетингу, виробничої політики компанії, а також містить доклад­ні фінансові прогнози.

Основні розділи та зміст бізнес-плану.

Для розробки бізнес-плану рекомендуємо використовувати та­ку структуру:

  1. Стислий опис проекту (резюме).

  2. Опис товару чи послуги:

  • характеристика ринків збуту

  • характеристика товару чи послуг

  • призначення та сфери застосування

  • основні особливості товару

  • переваги і недоліки товару

  • аналіз конкурентів

^ 3. План маркетингу:

  • схема розповсюдження товару

  • ціноутворення

  • вибір цільових сегментів ринку та прогноз продаж

  • методи реалізації та стимулювання продажу (збуту)

  • організація після продажного обслуговування клієнтів

  • реклама

  1. План виробництва продукції (послуги).

  2. Організаційний план.

  3. Оцінка можливих ризиків.

  4. Фінансовий план.

Стислий опис проекту (резюме).

Резюме складається після того, як закінчено розробку усього бізнес-плану і розміщується на початку документа. Резюме висвітлює головну мету, структуру, фінансові потреби та переваги проекту. В ре­зюме необхідно показати, що саме цей бізнес користуватиметься успі­хом. У цьому розділі рекомендуємо надати таку інформацію:

  1. ^ Загальні дані. Вказати повну назву, адресу підприємства, форму власності, засновників.

  2. Мета бізнесу. Описати як пропонований продукт чи послуга буде сприяти досягненню ваших цілей у бізнесі, яка нова технологія (ноу-хау), інформація або патенти використовува­тимуться.

  3. Можливості бізнесу. Надати кращі варіанти використання сво­їх ресурсів і потенційних можливостей.

  4. Ринок і маркетинг. Привести дані про темпи росту сегментів ринку, у яких збираєтесь працювати. Оцінити можливості про­дажу у цих сегментах ринку і пояснити, на чому ґрунтуються висновки.

  5. Конкурентні переваги. Показати переваги своєї продукції (кра­ще — у порівнянні).

  6. Компетенція і професіоналізм команди. Надати інформацію про лідера команди, ініціатора ідеї чи проекту. Охарактеризувати компетенцію і професіоналізм кожного члена управлінської команди.

  7. ^ Результати діяльності. Навести показники прибутку, обсягу продажу, строків окупності інвестиційного проекту.

  8. Фінансування. Наведіть, яка сума фінансування та її форма вам потрібна. В який термін ви використаєте ці кошти та в який термін їх повернете (інвестору, банку тощо).

Опис товару, послуги.

В цьому розділі наводиться характеристика ринків збуту, това­ру (послуги), призначення та сфери застосування, основні особливос­ті, переваги і недоліки товару та проводиться аналіз конкурентів.

^ Характеристика ринків збуту підприємства.

Аналізується стан галузі, в якій підприємець планує вести свій бізнес. Типовий процес дослідження ринку включає чотири етапи:

  • вивчення необхідної інформації для аналізу;

  • пошук та збір даних;

  • аналіз даних;

  • реалізація заходів, які дозволяють використовувати ці дані. Дуже важливо

правильно сформулювати ідею нового підпри­ємства з урахуванням стану справ

в галузі, щоб інвестор позитивно оцінив шанси нового підприємства у

порівнянні з іншими.

Цей розділ потребує висвітлення таких питань, як:

  • ^ Стислий опис галузі (У цей розділ входить опис галузі та можливостей для розвитку бізнесу).

  • Визначення кола споживачів, прогноз їх платоспроможного попиту (Визначається, хто буде споживачами вашого товару, в якому обсязі споживатимуть ваш товар, послуги).

  • ^ Прогноз цін (Визначається, яка ціна буде встановлена на ваш продукт чи послуги).

Прогноз обсягів реалізації (Визначається обсяг продажу вашого продукту. Бажано це зробити з урахуванням сезонних влас­тивостей вашого товару).

^ Характеристика товару (послуги).

Описуються усі види та модифікації товарів (послуг), які представлятимуться на ринку. Опису підлягають склад, форма, естетичний вигляд, перелічуються усі властивості матеріалів і компонентів, що входять до нього.

^ Призначення та сфера застосування.

Основний наголос необхідно зробити на функціях товару і які потреби споживачів він задовольняє.

Основні особливості товару.

Тут варто підкреслити основні відмінності між тими товарами, що є на ринку, і тими, з якими підприємство збирається на нього вийти. Особливу увагу приділити тим характеристикам, що можуть забез­печити комерційний успіх.

^ Переваги і недоліки товару.

Ці поняття слід розглядати при безпосередньому порівнянні вашого товару з аналогічними товарами конкурентів.

Вивчення можливостей, переваг, недоліків потенційних конкурентів, резервів їх випередження.

Визначаються основні типи конкурентів (прямі конкуренти, потенційні конкуренти, виробники товарів-замінників).

Вказуються основні конкуренти (у регіоні та в Україні) та їх пи­тома вага у продажу. Надається стисла характеристика конкурентів. Виявляються їх основні сильні та слабкі сторони.


План маркетингу.

План маркетингу потрібен для внутрішньої організації діяльності фірми, але він також є необхідним інструментом при переговорах з партнерами та інвесторами.

Призначення цього розділу - дати чітку уяву про схему розповсюдження товарів, методи визначення ціни та стимулювання збуту, прогнози продажу, сервісні послуги підприємства.

^ 1. Схема розповсюдження товару.

У цьому розділі необхідно подати схему розповсюдження товарів, систему продажу, що існує, та стимулювання збуту.

При перерахуванні методів стимулювання продажу бажано розглянути питання кредитування покупців (продажу товарів в кредит), використання знижок при купівлі товарів постійними клієнтами, оптом і т. ін.

^ 2. Ціноутворення та стимулювання збуту.

Вказати, за яким з чотирьох методів ціноутворення ви будете працювати:

  • Собівартість (ціна на продукт встановлюється згідно з вашими витратами плюс відсоток вашого прибутку).

  • Поглинання ринку (ваш продукт не є новим. З метою швидко­го входження у ринок, ціна на продукт встановлюється на межі нижче собівартості вашого продукту).

  • Виснаження ринку (ваш продукт є першим та унікальним і для заволодіння ринком ви встановлюєте ціну набагато вищу за со­бівартість. Це здійснюється з метою виснаження покупців).

  • Прямування за ринком (ціна на ваш продукт встановлюється на рівні ціни ринку).

Необхідно визначити, які особливості продуктів (послуг) вико­ристовуватимуться для стимулювання продажу (наприклад, високоякісний сервіс, якість, доступна ціна, своєчасне постачання, гарантія, знижки постійним покупцям, подарунки, розіграші призів).

Зазначити також, як реалізовуватимуться продукти (послуги) на початковому етапі. Подати план розширення продажу у майбутньому, виявити сезонні коливання продажу, визначити, що може бути зроблене для продажу продукту поза сезоном.

^ 3. Вибір цільових сегментів ринку і прогноз продажу.

Вибір сегментів ринку має на меті - збільшення ефективності збуту і зниження витрат за рахунок таких чинників, як обсяг продажів і збутових цін.

При прогнозуванні обсягів продажу і збутових цін продукції підприємств враховуються ознаки сегментації ринку товарів і послуг.

^ 4. Шляхи реалізації продукту (послуги).

Описати методи реалізації (наприклад, власна торгова мережа, торгові представники, посередники), які можна використати як най­ближчим часом, так і в довгостроковій перспективі.

Включити опис будь-яких спеціальних вимог для реалізації продукції (наприклад, необхідність рефрижераторів і т.ін.).

Зазначити, буде чи ні використовуватися транспорт та тран­спортні витрати.

Описати, як обиратимуться посередники і торгові представни­ки, якщо ви їх використовуватимете. Коли вони почнуть свою діяль­ність і в яких регіонах.

Якщо використовуватиметься власна торгова мережа, розкрити її структуру, зазначити, чи замінить вона торгових представників, як­що так, то коли і як це відбудеться.

Складіть кошторис витрат на реалізацію продукції.


^ 5. Післяпродажне обслуговування і надання гарантій.

Вказати, що треба зробити, щоб удосконалити систему після продажного обслуговування:

  • рівень обслуговування;

  • кваліфікація і комунікабельність робітників;

  • збільшення термінів гарантії і т. ін.

Якщо ваше підприємство пропонуватиме товар, що потребує після продажного обслуговування, надання гарантій або навчання пер­соналу необхідно, оцінити ступінь їхньої важливості для покупця та описати, як ви пропонуєте вирішувати ці проблеми.

Перерахувати умови запропонованих гарантій: чи проводити­меться обслуговування робітниками підприємства на місці, ремонтни­ми майстернями або продукція повертатиметься на завод. Навести ці­ни за післяпродажне обслуговування і визначити, чи приноситиме во­но прибуток або стане лише беззбитковою операцією.

6. Реклама.

Тут необхідно викласти про плани участі у торгових ярмарках і виставках, розміщення реклами в газетах та журналах, підготування рекламних буклетів і листівок. Варто скласти розклад рекламної кам­панії і визначити розмір витрат на рекламу і просування товарів на ринок.

План виробництва.

В цьому розділі потрібно описати інфраструктуру підприєм­ства та виробничі процеси на підприємстві.

Інфраструктура підприємства.

Якщо ваше підприємство займається виробництвом, то необ­хідно дати докладний опис інфраструктури компанії, яка включає: те­риторію, стан землевідводів та споруджень, обладнання (кількість, тип, технічний стан, вік та знос), балансову та остаточну, а також рин­кову вартість приміщень та обладнання компанії, присутність сертифі­катів, спеціальних дозволів та ліцензій.

Необхідно загально описати процес виробництва основної про­дукції компанії, а також дати відповідь на такі запитання:

  • де вироблятиметься товар (на існуючому виробництві або це буде нове підприємство);

  • якими виробничими можливостями володіє підприємство;

  • де та в якій кількості, за якими цінами необхідно купувати си­ровину та матеріали;

  • підтвердити репутацію постачальників сировини, їх досвід ро­боти;

  • показати присутність виробничих відходів, токсичних речовин та шляхів їх утилізації, розміщення та захоронення.

При відповіді на ці питання необхідно проаналізувати стан справ з прогнозом на 2-3 роки.

У заключній частині цього розділу необхідно зробити розраху­нок витрат на навколишнє середовище. Це є обов'язковою умовою по­дальшого перетворення бізнес-плану в діюче виробництво.

^ Виробничий процес.

У цьому розділі необхідно подати стислий опис проекту з тех­нологічної та виробничої сторони, а також дані щодо професійної під­готовки персоналу, який задіяний у проекті. Якщо необхідна переква­ліфікація або набір додаткового персоналу, показати, що ви збираєтесь для цього зробити.

У додатках до бізнес-плану потрібно навести схему розташу­вання виробничого обладнання та технологічну схему, перелік вихід­них матеріалів та комплектуючих виробів, їх кількість та вартісні ха­рактеристики, норми споживання сировини та матеріалів на одиницю продукції, що виробляється.

^ Організаційний план.

Структура цього розділу може бути такою:

  • організаційний план і менеджмент - діловий розклад, правове забезпечення діяльності фірми, організація керування підпри­ємством, організація керування персоналом, координація і взаємодія служб і підрозділів;

  • потреба в кадрах - форма найму працівників, кваліфікаційні вимоги, заробітна плата і додаткові матеріальні пільги.

^ Організаційний план і менеджмент.

Для ефективної організації повсякденної роботи підприємства необхідно:

  • виділити ключові етапи діяльності, скласти список видів діяль­ності, що є життєво важливими; визначити дату початку кож­ного етапу роботи з урахуванням загального плану робіт;

  • встановити термін завершення кожного етапу роботи;

  • призначити відповідальних за ключові сфери діяльності, при цьому за кожну з них повинна відповідати тільки одна особа;

  • обговорити можливі збої в розкладі і дії щодо їхнього коригу­вання.

^ Правове забезпечення діяльності підприємства.

У цьому розділі подається вся інформація, пов'язана зі створен­ням і правовим забезпеченням господарської діяльності підприємства, у тому числі:

  1. Дата створення і реєстрації підприємства. Де і ким воно заре­єстровано. Статутні документи. Адреса зареєстрованого підприємства. Форма власності. Засновники (учасники) підприємства.

  2. Копії ліцензій на види діяльності, що є предметом розгляду в бізнес-плані (якщо цей вид діяльності підлягає ліцензуванню).

  3. Копії угод і договорів з іншими організаціями за даними ви­дами діяльності. Останній розділ дуже важливий для нових підпри­ємств (фірм). Особливу увагу підприємець повинен звернути на пра­вове обґрунтування тієї форми, у якій він збирається вести справу. Практично мова йде про форму власності і правовий статус підприєм­ства: приватне володіння, кооператив, державне володіння, відкрите або закрите акціонерне товариство, спільне підприємство і т.д. Кожна з цих форм має свої особливості, свої плюси і мінуси, що теж можуть вплинути на успіх реалізації цього проекту.

При формуванні організаційної структури невеликого колекти­ву важливо не забувати основні принципи ефективного керування: оп­тимальний розподіл обов'язків, інформаційну підготовку керівника, зацікавленість виконавця в результаті, наявність контролю, колегіаль­ність або єдиноначальство. Також необхідно пам'ятати, що залучення ключових робітників і фахівців у творчий процес формування струк­тури керування буде порукою ефективної роботи колективу.

^ Організація керування персоналом.

Відомі два найбільш поширених підходи до організації керу­вання персоналом: американський і японський.

Перший - заснований на індивідуальному прийнятті рішень та індивідуальній відповідальності, спеціалізації, достатньо швидкому оцінюванні і просуванні по посадових сходинках, прийманні робітни­ка на визначений час.

Для другого характерне колективне прийняття рішень і колек­тивна відповідальність, неспеціалізована діяльність, повільне просу­вання по службі, довічне наймання робітників.

Необхідно перерахувати ключові управлінські посади і назвати людей, що їх обіймуть, зазначити розмір заробітної плати кожного чле­на управлінської команди.

^ Координація і взаємодія служб і підрозділі Тут варто описати права та обов'язки кожного члена команди управління: хто яку роботу виконує, хто кому підпорядкований, хто приймає остаточні рішення. На кожного керівника необхідно скласти докладне резюме як ілюстрацію ділових якостей і досягнутих резуль­татів у керуванні. Є ще декілька кадрових питань, над якими потрібно замислитися:

  • скільки людей вам потрібно зараз і у найближчому майбут­ньому?

  • які фахівці вам необхідні, чи вони є і де?

  • визначити дату початку кожного етапу роботи з урахуванням загального плану робіт;

  • встановити термін завершення кожного етапу роботи;

  • призначити відповідальних за ключові сфери діяльності, при цьому за кожну з них повинна відповідати тільки одна особа;

  • обговорити можливі збої в розкладі і дії щодо їхнього коригу­вання.

^ Потреба в кадра Форма притягнення до праці, кваліфікаційні вимоги, заробітна плата.

Визначити, які саме фахівці і за яким профілем, із яким досві­дом роботи вам потрібні для успішного ведення бізнесу.

Розробити кваліфікаційні вимоги до кадрів, а також всю доку­ментацію, що регламентує процеси наймання, використання і звіль­нення.

Розрізняють декілька форм залучення до праці: постійна робо­та, сумісництво, надомна робота, робота за контрактом.

^ Оцінка ризиків.

Оцінка ризиків необхідна тому, що це:

  • покаже кредитору, що ви реально оцінюєте ситуацію та зможе­те вийти із складного становища;

  • допоможе передбачити ризик та зменшити його.

Підприємцю необхідно передбачати таки ризики:

  • Політичний.

  • Валютний.

  • Затримки платежів.

  • Ринковий.

  • Зміни податкового законодавства.

  • Зміни ціни постачальника.

Для більшості невеликих проектів аналіз ризику проводиться експертними методами шляхом оцінки їх ймовірності. Найважливі­шим є вміння підприємця передбачити всі можливі види ризику.

Виходячи з визначеної ймовірності виникнення небажаної си­туації, необхідно побудувати діяльність таким чином, щоб зменшити ризик та всі втрати і збитки у майбутньому.

Необхідно також провести аналіз чутливості проекту. Він скла­дається із того, що крім результатів, що розраховуються, прогнозують­ся для базового варіанту, проводиться розрахунок ще для двох екстре­мальних варіантів:

  • розрахунок за найгіршим сценарієм - випадок, коли зовнішні фактори максимально заважають здійсненню проекту. Звичай­но всі доходи зменшують на 5 %, а всі витрати збільшують на 5%;

  • розрахунок за найкращим сценарієм - випадок, коли зовнішні фактори максимально сприяють реалізації проекту. Результати аналізу чутливості проекту можуть бути надані у спрощеному вигляді (наприклад, у вигляді звіту про рух грошових коштів за періодами проекту). Його можна включити до додатка біз­нес-плану.

При найгіршому сценарії реалізації проекту повинна забезпечу­ватися прибутковість, яка гарантує виконання зобов'язань перед кре­диторами та партнерами.

^ Фінансовий план.

Цей розділ розробляється з метою узагальнення попередніх розрахунків та прогнозів розвитку підприємства. Усі розрахунки пода­ються у вартісному виразі. Розрахунки фінансового плану дозволяють дійти до висновку про реальність проекту виходячи з економічної точ­ки зору. Це також допоможе передбачити проблеми та порівняти ре­альний хід справ із запланованими.

Прогноз робиться на 2-3 роки. Перший - щомісячно, другий та третій - щоквартально. Розділ включає такі документи:

  • прогноз обсягу реалізації;

  • прогнозований звіт про прибутки та збитки підприємства;

  • прогнозований баланс;

  • звіт про рух коштів;

  • розрахунок точки беззбитковості проекту.

Прогноз обсягу реалізації складається на основі проведення маркетингових досліджень та надає уяву про ту частину ринку, на яку розраховує підприємство.

Прогнозований звіт про прибутки та збитки підприємства включає:

  • надходження від продажу товарів;

  • собівартість реалізованих товарів;

  • загальновиробничі витрати;

  • витрати на збут;

  • інші виплати, відсотки за кредит;

  • відрахування до бюджету та податки;

  • чистий прибуток.

Звіт про рух коштів - це документ за допомогою якого можли­во оцінити рух коштів за час реалізації проекту з розбивкою за часом.

Звіт повинен вміщувати дані про:

  • нарахування чистого прибутку;

  • розрахунок амортизаційних відрахувань;

  • надходження кредитних чи інших ресурсів;

  • погашення зобов'язань (відсотки та основна сума кредиту);

  • інвестиційні витрати (придбання основних фондів);

  • чистий потік грошових коштів;

• кошти, які залишаються на початок періоду.

Розрахунок точки беззбитковості бажано провести у товарному та грошовому виразі для кожного розрахункового періоду проекту.

^ Постановка цілей та вибір стратегії.

Суть і основи розробки стратегії підприємства.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю за­безпечення існування підприємства не тільки сьогодні, але й у пер­спективі, залежить від ефективності стратегії.

Стратегія є концепцією інтегрального підходу до діяльності підприємства і являє собою таке поєднання (відповідність) ресурсів і навичок організації, з одного боку, і можливостей і ризику, що вихо­дять з навколишнього середовища, з іншого боку, що діють у сьогоден­ні і майбутньому, при яких організація сподівається досягти своєї ос­новної мети.

Підприємствам необхідно адаптуватися і до зовнішніх сприят­ливих можливостей, і до небезпек, виявити відповідні варіанти та за­безпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне керування процвітаючих підприємств має справу зі ство­ренням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки дос­коналіших виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспіль­ством в цілому.

Стратегія допускає розробку обґрунтованих заходів і планів до­сягнення намічених цілей, у яких повинні бути враховані науково-тех­нічний потенціал підприємства і її виробничо-збутові можливості.

Стратегічне планування повинно включати:

  • прогнозування (передбачення результатів розвитку), що здій­снюється під дією існуючих факторів;

  • головну лінію поведінки фірми (місію) і мету менеджменту;

  • перспективне планування;

  • контроль;

  • координацію і регулювання, за допомогою яких усуваються від­хилення спланованих підсумків від поставленої мети. Ділова стратегія підприємства, як правило, розробляється і формується вищим керівництвом підприємства, а її реалізація перед­бачає участь усіх рівнів керування з досягнення поставленої мети.

Економічна політика підприємства при розробці стратегій допускає:

  • перевірку місії (лінії поведінки) організації;

  • формування стратегічних цілей і завдань;

  • аналіз зовнішнього оточення і його вплив на функціонування компанії;

  • аналіз і оцінку функціональних зон підприємства;

  • аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства;

  • оцінку існуючих і перспективних напрямків господарської ді­яльності;

  • вибір стратегії підприємства й уточнення цілей;

  • складання щорічного бюджету підприємства в цілому і забезпе­чення функціонування його господарських центрів. Економічна політика будується на основі повного забезпечення інформацією, що ґрунтується на результатах досліджень, які включа­ють аналіз господарської діяльності підприємства в поточний період і на перспективу.

Аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі допускає оцінку і визначення результатів, яких можна домогтися, змінивши конкурентну стратегію, іменовану стратегією бізнесу.

При визначенні стратегії підприємства користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними.

Якісні показники називають - орієнтирами, кількісні - завдан­нями.

Орієнтир - це, по суті, більш віддалена частина мети, якої під­приємство прагне досягти шляхом розробки стратегії.

Визначення мети - це конкретніший рівень прийняття рішень, що вимагає вироблення відповідних стратегічних завдань у кількісній формі. Стратегія, що розроблена для однієї цілі, не буде застосовна для досягнення інших цілей. Між орієнтирами, цілями і стратегіями існує тісний взаємозв'язок і взаємозалежність.

У даному контексті з приводу стратегічного аспекту можна від­значити наступне:

  • по-перше, стратегічний аспект пов'язаний із зовнішніми факто­рами розвитку організації;

  • по-друге, стратегічність - на відміну від тактичних чи опера­тивних моментів - стосується довгострокових перспектив роз­витку організації.

^ Види цілей підприємства.

Загальні цілі.

Цілі загальні - відбивають концепцію розвитку фірми і розроб­ляються на тривалий період. Вони визначають основні напрямки прог­рами розвитку підприємства, що вимагає точного їхнього формулю­вання і належного ув'язування з ресурсами. Дані цілі є основою для розробки ділової стратегії фірми.

Одночасно з формуванням цілей відбувається їхнє ранжирування за принципом пріоритетності. У випадку утруднень з ранжируванням цей процес здійснюється за допомогою експертних оцінок.

Необхідно зазначити, що організація бідує й у довгострокових і в короткострокових цілях в однаковій мірі.

Довгострокові цілі виконують дві функції. По-перше, встанов­лення цілей на п'ять і більше років наперед підштовхує менеджерів по­чинати діяти зараз, щоб досягти довгострокових цільових результатів пізніше (компанія що має на меті подвоєння обсягу продажів на про­тязі 5 років не може чекати настання третього чи четвертого року сво­го стратегічного плану, щоб починати збільшувати обсяг продажів і ко­ло споживачів!). По-друге, наявність визначених довгострокових ці­лей спонукає менеджерів зважувати наслідки своїх сьогоднішніх рі­шень з погляду довгострокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішен­ня, а пізніше думати про майбутнє. Проблема зі далекоглядними рі­шеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову по­зицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають безпосередні і короткостро­кові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточ­них періоди. Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроко­вим в окремі періоди, коли організація, досягаючи стратегічних цілей, розв'язує стратегічні завдання. Наприклад, якщо організація має дов­гострокову мету досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у ко­жен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткостроко­ва і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збі­гатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожному відрізку короткострокового плануван­ня. Наприклад, довгострокова мета - зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів - на кожному етапі свого досягнення може мати різ­ні короткострокові цілі, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми.


^ Специфічні цілі

Дані цілі розробляють у рамках загальних цілей з основних ви­дів діяльності в кожному структурному підрозділі фірми і можуть ви­ражатися в кількісних і якісних показниках.

Специфічні цілі іноді називають функціональними. Дане поло­ження, на нашу думку, буде вірним, якщо цілі носять характер запла­нованих результатів відповідно до видів діяльності підприємства: пла­нування, маркетинг, виробництво, кадрова робота, бухоблік і т.ін.

Ці цілі носять характер «підтримуючих» цілей, строго пого­дяться з загальними цілями фірми і є основою для розробки функціо­нальних стратегій.

Прикладом специфічних цілей може бути визначення рента­бельності з кожного окремого підрозділу, що виступає центром при­бутку.

Крім зазначених вище показників рентабельності, у специфіч­них цілях, особлива увага приділяється показнику приросту прибутку, що стимулює діяльність центрів прибутку при посиленні централізації на вищому рівні управління.

^ Оцінка сильних і слабких сторін компанії, її можливостей і не­безпек.

Сильні і слабкі сторони підприємства.

Сила - це те, що компанія робить добре, чи її характеристика, що додає їй важливої переваги. Силою може бути майстерність, нако­пичений досвід, цінний внутрішній ресурс чи конкурентоспромож­ність, чи досягнення, що ставить компанію в переважне становище на ринку (наприклад, наявність якісної продукції, широка популярність торгової марки, зроблена технологія чи краще сервісне обслуговуван­ня споживача). Сила може також бути результатом об'єднання чи коо­перації підприємств із партнером, що володіє досвідом і здібностями, які підвищують конкурентоспроможність компанії.

Слабість - це те, що компанія упускає чи виконує погано (у по­рівнянні з іншими), чи умови, що приводять до її невигідного станови­ща. Слабість може привести компанію до вразливості її конкурентної позиції в залежності від масштабів факторів слабості в ринковій ніші.

При виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін компанії необхідно ретельно оцінювати ці дві складові з погляду майбутньої розробки стратегії. Деякі сили є більш важливими тому, що вони від­творюють певні позиції в успішній конкурентій боротьбі та формуван­ні енергійної стратегії.

Деякі внутрішні слабості можуть оцінюватися як нездоланні, у той час, як інші відносяться до несуттєвих чи легко переборних кате­горій. Оцінка сили і слабості компанії аналогічна складанню стратегіч­ного балансу, у якому сили представляють конкурентні активи, а сла­бості - конкурентні пасиви. Стратегічні висновки повинні оцінити пе­ревищення сил над слабостями, тобто пасивами (співвідношення 50 на 50 уже є незадовільним).

Завдання організації на даному етапі зводиться до наступного: як перетворити сили компанії в ефективну стратегію і які дії менедже­рів необхідні, щоб схилити стратегічний баланс компанії у бік сил (ак­тивів) проти слабостей (пасивів).

Принцип розробки стратегії такий - стратегія повинна бути добре пристосованою до сил, слабостей і конкурентних можливостей фірми. Нерозумно приймати стратегічний план, що не може бути ви­конаний з можливостями і ресурсами, що наявні в компанії, чи який може бути підірваний її слабкими сторонами. Як правило, менеджери повинні будувати стратегічні плани навколо того, що компанія вико­нує кращим чином, уникаючи стратегій в галузях, у яких компанія є слабкою чи має неміцні позиції.

Одним з «секретів фірми» у стратегічному менеджменті є об'єд­нання технологічних і маркетингових «ноу-хау» компанії в центральні переваги, що збільшують її конкурентоспроможність.

Центральні переваги - це те, що компанія виконує особливо добре в порівнянні з її конкурентами. Практично існує безліч типів центральних переваг: майстерність у виробництві високоякісної про­дукції, «ноу-хау» у створенні і керуванні системою для виконання за­мовлень покупців акуратно і швидко, здатність забезпечити краще післяпродажне обслуговування.

Можливий також спеціальний підхід для найкращого розмі­щення роздрібної торгівлі, нестандартні інновації в просуванні нової продукції, майстерність в галузі технології, ретельно розроблений про­цес дослідження споживчих запитів і смаків, а також виявлення нових ринкових тенденцій. Звичайно, центральні переваги пов'язані зі спо­лученням кваліфікації і досвіду у виконанні спеціальних видів діяль­ності чи з розмахом і глибиною в галузі технологічних «ноу-хау».

Важливість центральної переваги пов'язана:

  • з додатковою здатністю, яку вона забезпечує компанії в погоні за ринковою можливістю, що відкривається;

  • конкурентним рівнем, який вона може забезпечити в ринковій ніші;

  • його потенціалом у закладці фундаменту стратегії.

Як правило, простіше побудувати конкурентну перевагу, коли фірма має центральну перевагу у здійсненні діяльності, важливої для ринкового успіху, коли конкуруючі компанії не мають і переваг, що компенсують, і коли для вирівнювання цієї переваги конкурентам пот­рібно багато часу і грошей. Таким чином, центральні переваги є цінни­ми конкурентними активами, здатними забезпечити основний підйом успіху компанії.

Маркетинг.

Маркетинг можна визначити як мистецтво продавати. Оксфор­дський тлумачний словник з бізнесу видає цю ідею за служіння сус­пільству і визначає маркетинг як «процес виявлення, максимізації і за­доволення споживчого попиту на вироби компанії».

З маркетингом пов'язані наступні поняття:

  • ринок як географічно визначена територія, на якій фірма веде (чи збирається вести) свої операції;

  • цільова група - потенційні споживачі, що мають визначені пот­реби та очікування, що можуть бути задоволені фірмою;

  • ринкова конкуренція, пряма і непряма, що розглядається як протидія фірмі в реалізації її мети. Пряма конкуренція відно­ситься до пропозиції того самого продукту, а непряма - до про­позиції різних способів задоволення потреб (наприклад, можна відправитися у відпустку на потязі, а можна - на літаку);

  • аналіз ринку - вивчення основних факторів, що визначають по­ложення фірми на ринку, і оцінка того, як повинна поводитися фірма для досягнення поставленої мети.

Для розкриття сутності маркетингу його зручно представити чотирма перетинами:

  1. Реклама, повідомлення до публіки інформації про те, що їй мають намір запропонувати.

  2. Сприяння продажам, включаючи післяпродажне обслугову­вання.

  3. Процес продажів.

  4. Дослідження ринку, націлене на прогнозування можливих змін у попиті.

Призначення розділу «Маркетинг» у бізнес-плані полягає в до­казі того, що збут продукції, зробленої в результаті реалізації проекту, проблем не створить. Ключовим моментом тут є насамперед оцінка можливого обсягу продажів, до якої прив'язується опис каналів реалі­зації, методів підготовки персоналу та його мотивації. Задачу можна вважати вирішеною, якщо відомі відповіді на наступні питання:

  • де знаходиться ринок і яка його потенційна ємність?

  • які економічні, соціальні і правові фактори визначають розви­ток ринку даного товару чи послуги?

  • які можливості цього ринку з погляду обсягу продажів, прибут­ку і потенційного росту цих показників?

  • чи знайшла фірма свою нішу на ринку чи тільки намагається її відшукати? (В останньому випадку важливе аргументовано розповісти про те, як це можна зробити.)

  • як можна охарактеризувати цільову групу споживачів і що не­обхідно зробити, щоб «вийти» на неї? На чому заснована упев­неність фірми в тому, що успіху у «своїх» споживачів зможе до­могтися саме вона, а не її конкуренти?

  • на яких напрямках фірма особливо гостро відчуває тиск з боку конкурентів?

  • на чому засновані конкурентні позиції самої фірми (ціна, якість, вид послуги й ін.)?

У нормальній ринковій економіці організація збуту має навіть більш важливе значення, ніж виробництво: товар можна виробити, але хто його купить?

Нижче приводиться зразкова структура документа та наведено пояснення до окремих елементів розділу «Маркетинг».

  1. Резюме полягає в короткому описі основних цілей маркетин­гу, що позначені до виробництва товару і способів їхнього досягнення.

  2. Сформована ситуація. Тут дається характеристика ринку, на якому ви працюєте чи збираєтеся працювати, а також позиції компанії на ньому і його сегментах; наводяться данні про продукт, конкурентів і існуючій систему збуту. Розмір ринку в цілому і по сегментах, зокре­ма, оцінюється за ряд останніх років. Дані по кожному продукту зво­дяться в таблицю, у якій вказуються обсяг продажів, ціни, доход від продажів (виторг). Дані про конкурентів повинні містити інформацію про їхні стратегії у відношенні цін, якості, схем збуту і заходах, що по­чинаються ними для підтримки продажів (цей матеріал готується на основі спостережень за діями конкурентів). На закінчення характери­зується система збуту продукту і тренди продажів.

  3. Дії і можливості. Тут під діями розуміються зовнішні стосов­но компанії зміни, наприклад у сфері законодавства, з якими фірма бу­де змушена вважатися. Відповідно під можливостями розуміється те, що може зробити сама компанія. Важливо скласти як можна більш повний перелік дій і можливостей.

  4. Цілі. Найкраще формулювати чітко і ясно.

  5. Стратегія маркетингу. Розкривається по кожному сегменту ринку, на якому працює компанія. Суть стратегії полягає у тому, як фірма збирається досягти поставлені перед собою цілі.

  6. Програма дій. Конкретизує, хто, що і коли повинен зробити для досягнення мети.

  7. Бюджет. Цілком очевидно, що реалізація будь-якого плану до того, як буде отриманий доход, потребує початкових витрат. З цієї причини реалізація плану маркетингу повинна укладатися в межі сум, що виділяє на ці цілі керівництво компанії.

  8. Політика у відношенні термінів гарантій на свої товари. Збільшення термінів гарантій повинно спиратися на постійне підви­щення якості виробленої продукції. Споживач повинен бути перекона­ний у тому, що саме висока якість товару дозволяє фірмі збільшувати тривалість гарантійного періоду. Крім того, необхідно пояснювати, що в тому випадку, якщо у споживача виникнуть претензії до якості това­ру, фірма їх безумовно розгляне, і на це споживачу не прийдеться вит­рачати багато часу.

  9. Презентація товару та його зовнішній вигляд. Очевидна ви­мога до товару - його впізнаваємість. Якщо, наприклад, на полицях магазину товар «губиться» у масі інших, то обране рішення про орга­нізацію його продажів у кращому випадку є невдалим. З цієї причини зовнішній вигляд товару відіграє роль того особливого одягу, по якій товар виділяють серед безлічі інших. Ніж легше це зробити, тим вдалі­ше вирішена задача.

Презентація товару - це другий етап кампанії по його просу­ванню на ринок. Перший етап - це інформація громадськості про про­ведені роботи по створенню (удосконаленню) товару, підкреслення важливості цих дій (обумовленої, наприклад, підвищенням екологіч­ної безпеки), демонстрація макетів дослідних зразків на виставках з метою виявлення інтересу до свого товару. Важливість цієї діяльності полягає в нав'язуванні суспільству почуття очікування даного товару: товар повинен стати бажаним.

Презентація товару - це заява фірми про те, що вона вже гото­ва запропонувати споживачам. Правила презентації в якісному відно­шенні залишаються тими ж, як і при презентації бізнес-плану.

  1. Ресурси, необхідні для матеріалізації плану. Це кошторис витрат на реалізацію плану.

  2. Ваші дії по відстеженню досягнення цілей, поставлених пе­ред компанією. Яким чином ви маєте намір порівнювати один з одним різні підходи до досягнення цілей.

  3. Реклама і заходи для просування товару. Засоби масової ін­формації, що ви збираєтеся залучати для популяризації вашого під­приємства, і порівняльний рівень витрат.

  4. Управління. Для кожного етапу реалізації плану вказуються цілі і витрати. Це дозволяє керівництву компанії оцінювати, як йде ре­алізація плану, і приймати рішення, якщо намічаються відхилення від нього.

^ Концепції продукту і маркетингу.

Розробка концепції продукту починається з з'ясування конкурентоздатності вже виробленої продукції. Відповідним елементом для рішення цієї задачі може служити профіль конкурентоздатності.

Профіль конкурентоздатності будується за допомогою наступ­ного набору показників.

1. Цінова конкурентоздатність продукції.

  1. Співвідношення цін на внутрішньому ринку на аналогічну продукцію і товари-замінники (для відповіді на це питання важливо оцінити перехресну еластичність товару).

  2. Співвідношення цін на зовнішньому ринку (низька конкурентоздатність вітчизняної продукції на західних ринках пов'язана на­самперед з її репутацією; головною причиною такого положення є зов­нішнє оформлення товару).

  3. Дієвість застосовуваної системи диференціації цін (дифе­ренціація цін визначається співвідношенням попиту та пропозиції; по­літикою конкурентів; системою знижок, що залежить від розміру пар­тії товару).

2. Конкурентоздатність продукції по якості.

  1. Функціональні особливості продукції.

  2. Надійність продукції.

  3. Зручність експлуатації.

  4. Наявність додаткової користі.

  5. Престижність продукції.

Наведений вище набір ознак дозволяє чіткіше виділити перева­ги даного продукту в порівнянні з продуктом, що пропонуються кон­курентом.

3. Додаткові аспекти.

  1. Конкурентоздатність системи збуту продукції.

  2. Ефективність реклами.

3.3. Якість системи обслуговування споживачів. Потенційний
споживач хоче одержати позитивну відповідь на питання, чи заощадить він гроші, купуючи ваш продукт (послугу), і чи призведе ця покупка до росту його прибутку.

Концепція продукту фокусується на поліпшенні якості, експлу­атаційних характеристик, підкреслює «родзинку» продукту, акцентує увагу на постійній роботі з його удосконалювання. Ідея про те, що продукти високої якості продають самі себе, невірна.

Метою концепції маркетингу є розробка програми дій, що вип­ливає з виявлення потреб і побажань покупця. Компанія повинна зап­ропонувати кращі у порівнянні з конкурентами способи їхнього задо­волення.

Концепція маркетингу орієнтується насамперед на покупця, а не на продавця. Вона застосовується в першу чергу фірмами, що ви­робляють споживчі товари, та великими компаніями. Соціальний ас­пект концепції орієнтується на задоволенні побажань споживачів спо­собом, що максимально сприяє поліпшенню умов життя.

Приступаючи до розробки концепції маркетингу, важливо ви­користовувати для цих цілей усю доступну інформацію. Це можуть бу­ти спостереження за потоками машин і пішоходів, а також за покупця­ми в тому місці, де передбачається відкрити бізнес (для розміщення продуктів і послуг); відвідування магазинів конкурентів (для оцінки номенклатури товарів і цін на них); збір надрукованих рекламних ого­лошень.

Стандартна стратегія маркетингу складається з 6 елементів:

  1. постановка цілей перед торговою ланкою;

  2. розробка стратегії продажів;

  3. структура і розмір продажів, стимулювання;

  4. підготовка торгового персоналу;

  5. спостереження за ходом продажів;

  6. оцінка й осмислення одержуваних результатів.

Ціноутворення.

Встановлюючи ціну на свою продукцію, виробник переслідує відразу кілька цілей, найважливішими з який є збереження своєї спра­ви, максимізація поточного прибутку, лідерство на ринку і лідерство по якості продукту.

Стандартний аналіз загальної динаміки цін є вихідним пунктом роботи. Очевидне рішення полягає в крайній небажаності підніматися над рівнем тренда: звичайно, дуже хочеться продати свій товар як­найдорожче, але при цьому треба бути готовим до того, що конкурен­ти не упустять можливість продати такий же товар дешевше, але з прибутком.

Найбільшу популярність одержали чотири підходи до встанов­лення цін.

  1. Витрати плюс. У цьому випадку до витрат виробництва дода­ються витрати по реалізації плюс прибуток постачальника (виробни­ка). Цю ціну постачальник хоче одержати за свій товар.

  2. Ціна споживача. Підхід до її визначення виходить з вивчення існуючих на ринку цін і визначення на цій основі ціни на свій товар. Цю ціну споживач готовий заплатити за товар.

  3. Ціни, що стежать. Цей метод застосовується найчастіше в то­му випадку, коли важко оцінити еластичність товару, що найбільше характерно для товарів виробничого призначення. У цьому випадку ви­робник при встановленні ціни на свій товар орієнтується на ціну ліде­ра, що і визначає назву «ціни, що стежать».

4. Ціни, що випереджають. Виробник намагається зрозуміти, яку ціну встановить на свою продукцію конкурент, і в деякому розу­мінні змагається з ним.

Вибір відповідного підходу до формування ціни тісно пов'яза­ний з положенням товару на кривій життєвого циклу. Якщо випуск то­вару тільки налагоджується, то доцільніше всього зафіксувати для се­бе мінімально припустиму ціну, що буде вихідною точкою при перего­ворах про продаж товару. На цій основі визначаються гранично при­пустимі ціни на компоненти. Якщо товар виробляється давно, то час­тіш усього використовується схема «витрати плюс». При цьому варі­анті покупець повинен передбачити в договорі можливість, у випадку росту цін, разом з постачальником виробити рекомендації зі зниження витрат.

При організації справи важливо ясно уявляти собі реакцію еко­номіки на зміни, пов'язані з цінами.

Просування продукту.

Просування продукту на ринок у західних країнах визначаєть­ся наступним набором дій:

  • реклама;

  • активізація зв'язку фірми з громадськістю;

  • кампанія по роздачі безкоштовних подарунків чи паперових марок з оголошеною вартістю, нагромадження яких надає пра­во безкоштовного придбання товару з оголошеного асортимен­ту в магазині, що випустив такі марки;

  • демонстрації і виставки;

  • тимчасові зниження цін;

  • продаж товарів у рознос агентами;

  • продаж через Інтернет, розсилання листів і т.д.

Як видно, до просування продукту відноситься все, що сприяє росту продажів. Більш того, поступово складається практика (принай­мні серед західних компаній, що працюють в Україні) представляти витрати по просуванню товару як інвестиції.

Реклама. Розвиток реклами на Україні регламентується зако­ном України «Про рекламу» №270/96-ВР від 03 липня 1996 р. Для більшості українських підприємств реклама зводиться до підготовки каталогів і прайс-листів продукції на український і англійській мовах. Це зв'язано з недостатньою кількістю фінансових ресурсів на реклам­ні заходи.

При виборі форм реклами в основному використовуються стан­дартні рецепти, що значною мірою зв'язано з недостачею фахівців, особливо у віддалених регіонах України.

Перед тим як вибрати той чи інший засіб масової інформації для розміщення реклами, важливо визначити їхню аудиторію і тих клі­єнтів рекламного агентства, що одержують користь від розміщення в них своєї реклами.

^ Спробні продажі з метою «розігріти» ринок і уточнить його розмір. Спробні продажі проводяться найбільш кваліфікованими про­давцями, що роз'ясняють потенційним покупцям переваги товару. Це найдорожчий спосіб просування товару на ринок, оскільки в його ос­нові лежить «штучна» робота.

^ Премії за покупку. Зміст цього виду підтримки продажів поля­гає в тому, що споживач одержує деяку вигоду після придбання това­ру на визначену суму. Відмінність цього виду підтримки продажів від реклами полягає в тому, що в рекламі споживача тільки призивають купити даний товар, а тут він одержує вигоду від покупки. На Заході поширена практика повернення податку на додаткову вартість інозем­цям при виїзді з країни.

^ Підготовка і розсилання інформаційних матеріалів. Зміцнення іміджу компанії в очах існуючих і потенційних клієнтів, включаючи протидію негативної інформації про компанію (навіть на рівні слухів), досягається підготовкою і розсиланням інформаційних матеріалів, що розповідають про досягнення компанії. Це самий недорогий спосіб підтримки продажів.

^ Фінансування на безоплатній основі. З метою активізації зв'яз­ку фірми з громадськістю шляхом залучення уваги як можна більшого числа людей до імені фірми найбільше часто прибігають до фінансу­вання на безоплатній основі суспільно-політичних чи благодійних за­ходів з висвітленням цього факту в засобах масової інформації. Поряд з цим прийомом використовується спонсорство чи пайова участь у фі­нансуванні суспільно-політичних чи культурно-масових заходів, що надає право спонсору рекламувати себе в популярних радіо - і телепе­редачах, присвячених зафіксованим у договорах з організаторами за­ходам.

^ Організація збуту: канали реалізації товару.

Аналіз показує, що в найкращому положенні в порівнянні з ін­шими на Україні знаходяться ті підприємства, що мають власну мере­жу збуту, включаючи фірмові магазини. Найгірше положення в під­приємств, що працюють по толлінгу, тобто коли хтось закуповує для виробника сировина і матеріали і забирає вироблену продукцію, опла­чуючи підприємству послуги по переробці закуплених для нього мате­ріалів. При такій організації справи цей хтось залишає підприємству необхідний мінімум. Не є ефективною і схема реалізації продукції че­рез посередника. Справа не тільки в тому, що підприємство втрачає частину прибутку. У стратегічному плані гірше інше: воно ізольовано від кінцевого споживача.

Просування товару від виробника до споживача відбувається по каналах реалізації, що виконує наступні функції:

  • збір інформації для планування виробництва і продажів;

  • перебування потенційного покупця і сприяння контактам з ним;

  • фізичне просування товару чи логістика; поділ ризику. Традиційна організація збуту виходить з послідовного просу­вання товару від виробника до споживача по ланцюжку: виробник -оптовик - роздріб - споживач.

При такій організації справи кожна ланка функціонує зовсім самостійно, домагаючись для себе прибутку. Очевидний недолік схеми полягає в роз'єднаності інтересів учасників - кожний грає сам за себе.

Так, приватизація в агропромисловому комплексі привела до відок­ремлення виробників, переробників і торговців, і кожний з який пос­тарався при встановленні ціни врахувати свій інтерес. Результат-втрата позицій на власному ринку.

Більш сучасними є інтегровані маркетингові системи.

^ Вертикальна маркетингова система виходить з того, що дві пер­ших ланки (виробник і оптовик) функціонують як єдине ціле. Побудо­ва вертикальної маркетингової системи забезпечується перехресним володінням акціями, входженням представників однієї ланки в раду директорів іншої ланки, висновок контрактів між ними, що передбача­ють розподіл отриманого доходу (договори про спільну діяльність).

З погляду організаційної структури, виділяється три типи вер­тикальної маркетингової системи:

  1. корпоративний - усі ланки системи належать однієї корпо­рації;

  2. контрактний - незалежні ланки системи укладають між со­бою контракти, що дозволяють одержувати більший доход;

  3. адміністративний - керування здійснюється через переважа­ючу силу однієї ланки, найчастіше виробника.

Контрактна вертикальна маркетингова система, у свою чергу, підрозділяється на три групи.

Першу складають торговці, що фінансуються оптовиком. У цьому випадку оптовик не просто фінансує роздрібних торговців, що дозволяє їм конкурувати з великими магазинами, але й організує їхню роботу.

Друга група - це торгові кооперативи, традиційна для сільської місцевості споживча кооперація.

У третю групу входять підприємства, що працюють на умовах франчайзингових угод. Це, по-перше, роздрібна мережа виробника, якщо виробник безпосередньо займається кінцевою реалізацією своїх товарів, наприклад фірмові магазини, у яких продається повний асор­тимент виробів фірми. По-друге, оптова мережа виробника, наприк­лад, коли з концентрату виробляється напій: виробник поставляє кон­центрат, оптовик готує з нього партію для роздрібного торговця. По-третє, сервісна роздрібна мережа.

^ Горизонтальна маркетингова система виникає у випадку, коли два (чи більш) незалежних виробники одного рівня спільними зусил­лями створюють розподільну мережу. Сьогодні на Україні це украй важливо для агропромислового комплексу, де руйнування мережі збу­ту, що існувала, поставило виробників під диктат переробників. Сти­хійно виникаюча торгівля з машин у містах - спроба виробників вир­ватися з цієї залежності. Формування незалежної мережі збуту зму­сить переробників змінити своє поводження.

Набагато менш розповсюдженої є практика продажу виробни­ком товарів споживачам, а не торговцям. До таких методів торгівлі від­носяться: збір замовлень і відправлення товарів поштою, повсюдне розсилання реклами (у Києві, наприклад, популярна рекламна газета «РІО», у якій виробники рекламують свої товари для прямих поста­чань), реалізація по телефонних замовленнях і інші види послуг, що готові зробити виробник споживачу, щоб продати свій товар.

Прямий збут одержав поширення у торгівлі м'ясними і молоч­ними продуктами. Вигода для заводу очевидна навіть з урахуванням додаткових витрат на організацію прямих продажів: роздрібні ціни ви­являються нижче завдяки тому, що витрати на збут менше знижок, не­обхідних посередником, що представляє розподільну мережу чи пряму торгівлю.

^ Стратегія у відношенні конкурентів.

Висвітлення даної теми в бізнес-плані багато чого розповість уважному читачу про серйозність ваших намірів: чим більш змістов­ною інформацією ви володієте про своїх конкурентів, тим вище імовір­ність успіху справи. Мінімум даних про конкурентів зводиться до нас­тупного:

  • імена основних конкурентів, що продають не менш 50% товару, динаміка частки продажів кожного з них на ринку;

  • сильні і слабкі сторони основних конкурентів;

  • ціни на продукт вашої фірми у порівнянні з цінами конкурентів;

• незалежні фірми і публікації, що давали порівняльну оцінку ва­шої фірми і фірм

конкурентів.

1. Ідентифікація компаній-конкурентів.

На цьому етапі виявляються ті, хто займається збутом продук­ції, аналогічної тій, котру ви вже робите чи маєте намір робити в най­ближчому майбутньому. Іноземні компанії найчастіше створюють сис­теми збуту на Україні з українських юридичних осіб. Що стосується українських виробників, то, на жаль, немає надійного вичерпного дже­рела інформації про них, і тому необхідні дані приходиться збирати по крупицях. Найбільш надійне джерело такої інформації - це потенцій­ні споживачі і консультаційні фірми, що працюють у відповідній сфе­рі. При виявленні конкурентів украй важливо звертати увагу на подіб­ність і розходження в підходах до справи в них і у вашій компанії. Та­ке порівняння може відкрити шлях до розробки унікальної можливос­ті продажів.

2. Ідентифікація стратегій конкурентів.

Тут мова йде про стратегічні групи, тобто компанії, які дотриму­ються на ринку якщо не однакових, то у всякому разі близьких страте­гій. Для цього треба мати можливо більш повну інформацію про якість конкуруючого продукту чи послуги для споживача, політиці ціноутво­рення, витратах по збуту, включаючи витрати на рекламу.

3. Виявлення сильних і слабких сторін конкурентів.

Першим кроком є збір усієї доступної інформації про конку­рентів. Якщо зібраних даних виявиться недостатньо, тоді необхідно провести польове дослідження, щоб з'ясувати, як споживач оцінює ваш товар і товар, вироблений конкурентами. Для виявлення слабких сторін конкурента важливо скласти можливо більш повний перелік розумінь, якими може керуватися конкурент, і протестувати їх з погля­ду відповідності реальному положенню справ. Оскільки польове дос­лідження коштує дорого, воно повинно бути дуже ретельно підготов­лено.

4. Оцінка можливої реакції конкурентів на ті чи інші дії, що можуть бути проти них початі.

Така оцінка проводиться найчастіше на основі зведень про ді­яльність конкуруючої компанії.

5. Вибір стратегії стосовно конкурентів.

Найчастіше атаці піддаються саме слабкі конкуренти. Однак при цьому треба побоюватися того, що усунення слабких конкурентів може призвести до посилення великих і більш сильних. Лідер ринку прагне зберегти своє панування і для цього змушений діяти в трьох напрямках: розширювати попит, захищати свою частку на ринку і намагатися і збільшити її. «Другий» на ринку у своїй стратегії орієнту­ється на лідера ринку. Освоєння ніші засноване на ідеї спеціалізації: фірма виявляє незайняту нішу на ринку і стосовно до неї спеціалізує своє виробництво.

Стандартний профіль конкурентоздатності містить у собі характеристику:

  • загального стану конкуренції: збереження середовища чи поява нових конкурентів за останній рік;

  • розходжень у товарах чи послугах;

  • якості товару чи послуги;

  • ціни продажів;

  • обслуговування споживачів;

  • кредитної політики;

  • репутації товару й іміджу фірми;

  • розміщення й організації збутової мережі;

  • ефективності реклами;

  • якості робочої сили;

  • фінансової могутності;

  • ролі держави та місцевої влади у регулюванні ринку конкретно­го товару (послуги).

Побудова плану виробництва

Основне призначення даного розділу бізнес-плану складається в переконанні потенційного інвестора чи кредитора в тому, що весь ви­робничий процес добре продуманий. Тут повинен бути даний корот­кий опис технології, тобто розказано про те, як продукт виробляється, яке для цього необхідно устаткування і яким чином можна одержати відсутнє, яка буде потрібна робоча сила. Вкрай важливо показати, як буде забезпечений контроль за реалізацією намічених цілей.

Нарешті, особлива тема - це забезпечення якості. Тут повинні бути наведені переконливі докази того, що все необхідне для вироб­ництва якісного товару передбачено.

^ Логіка побудови плану виробництва.

Метою опису програми виробництва є наведення переконли­вих доказів можливості економічно ефективної реалізації задуманого - інвестиційного проекту. Першим кроком у такому описі є інформа­ція про самий продукт і ключові характеристики виробництва, що з ним зв'язані.

^ План виробництва.

При викладі даного розділу для діючого підприємства необхід­но висвітити наступні моменти:

  • розміщення виробництва (в одному чи декількох будинках, їх поверховість, площа);

  • з чого і коли побудовані ці будинки;

  • земельна ділянка, його площа, юридична підстава користуван­ня їм;

  • основні види використовуваного устаткування, його вік;

  • власність на устаткування і машини, частка лізингу;

  • рівень використання виробничих потужностей (огляд стану ос­новних видів устаткування, обґрунтування закупівлі нового об­ладнання. Останнє вказується тільки в тому випадку, якщо про­ект передбачає дооснащення підприємства устаткуванням і не передбачає будівельних робіт);

  • змінність, понаднормові роботи;

  • основні постачальники і встановлення контактів з ними (вис­втілення

останнього питання можна зв'язати з керуванням фір­мою, зокрема з темою про

основних партнерів фірми). Бажано провести порівняльний аналіз швидкості

обороту гро­шей у середньому по галузі і на фірмі. У ході аналізу важливо

поясни­ти причину відмінностей.

План виробництва розробляється тільки після того, як у ре­зультаті маркетингового дослідження з'ясовані перспективи розши­рення збуту продукції.

Побудова цього розділу бізнес-плану істотно залежить від особливостей підприємства. Одна справа - діюча, вже відома фірма, що виводить на ринок новий різновид товару, і зовсім інше - нова фірма, що рушійна лише ентузіазмом та володіюча зовсім невелики­ми засобами.




залишити коментар
Сторінка1/2
Дата конвертації03.10.2011
Розмір0,63 Mb.
ТипДокументы, Освітні матеріали
Додати документ в свій блог або на сайт
  1   2
Ваша оцінка цього документа буде першою.
Ваша оцінка:
Додайте кнопку на своєму сайті:
uadocs.exdat.com


База даних захищена авторським правом ©exdat 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
звернутися до адміністрації
Документи

Рейтинг@Mail.ru
наверх