Конспект лекцІй з дисципліни “ потенціал І розвиток підприємства” для студентів ІV курсу Павлоград icon

Конспект лекцІй з дисципліни “ потенціал І розвиток підприємства” для студентів ІV курсу Павлоград


3 чел. помогло.
Схожі
Планування І контроль на підприємстві...
Конспект лекцій з дисципліни “ Вступ до спеціальності” для студентів 1 курсу спеціальності...
Конспект лекцій з курсу “ фінанси ” для студентів 4 курсу спеціаль ностей...
Конспект лекцій з дисципліни Фінанси підприємства (для студентів 4 курсу напряму підготовки 0502...
Конспект лекцій з дисципліни «інфр аструктура підприємств житлово-комунального господарства»...
Опорний конспект лекцій з дисципліни «політична економія» для студентів 1 курсу напряму...
Конспект лекцій для студентів спеціальності “Економіка підприємства” денної й заочної форм...
Конспект лекцій для студентів спеціальності “Економіка підприємства” денної й заочної форм...
Конспект лекцій з дисципліни для студентів напрям підготовки...
Конспект лекцій з дисципліни для студентів напрям підготовки...
За переліком дисциплін програми підготовки бакалаврів з економіки підприємства дисципліна...
Конспект лекцій з української мови для студентів 1 курсу напрямів підготовки 030504...



страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9
повернутися в початок
Тема 13. ПРИКЛАДНІ АСПЕКТИ ОЦІНКИ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА


План:

13.1. Особливості оцінки потенціалу підприємства для моніторингу поточних можливостей

13.2. Спеціальні випадки застосування оцінки підприємства (бізнесу)


13.1. Особливості оцінки потенціалу підприємства для моніторингу поточних можливостей


В загальному розумінні моніторинг можна розглядати з двох позицій:

- по-перше, як спосіб дослідження реальності, що використовується в різних галузях;

- по-друге, як спосіб забезпечення сфери управління своєчасною та якісною інформацією.

^ Моніторинг поточних можливостей підприємства можна визначити як систему постійного спостереження за реалізацію внутрішніх бізнес-процесів і компетенцій з метою виявлення відповідності результатів, що досягаються, результатам, що очікувались (планувалися). Таке постійне спостереження передбачає збирання, обробку, зберігання та розповсюдження зацікавленими особами інформації про наявний сукупний потенціал, окремі його елементи та рівень його реалізації.

За умов правильної організації така система дозволяє оцінити стан об'єкта в будь-який момент часу та забезпечити необхідні умови для прогнозування його розвитку.

В основі організації моніторингу є декілька базових принципів, серед яких можна виділити такі ключові:

- цілісність

- оперативність;

- пріоритет управління;

- відповідність цілей моніторингу засобам його організації;

- націленість на прогноз;

- несуперечність

Процес організації моніторингу поточних можливостей складається з таких етапів:

1. Визначення цілей та завдань (наприклад, визначення динаміки та тенденцій розвитку сукупного потенціалу через взаємодію окремих його елементів, оцінка рівня реалізації наявних можливостей, актуалізація інформації про реалізацію потенціалу підприємства та ін.).

2. Визначення процесів, які найбільш істотно впливають а формування та реалізацію поточних можливостей (наприклад, для виробничого підприємства такими процесами можуть бути планування та забезпечення виробництва, безпосередньо виробництво, збут продукції, фінансування, інформаційне забезпечення, робота з кадрами та ін.).

3. Визначення складу інформації, яка адекватно характеризує ключові процеси. Ця інформація повинна охоплювати всі елементи потенціалу, що взаємодіють в процесі реалізації визначених бізнес-процесів (техніко-технологічний, виробничий, фінансовий, маркетинговий, кадровий потенціал та ін.)

4. Побудова моделі потенціалу підприємства та на її основі - моделі моніторингу.

Прикладом моделі потенціалу в основі якої лежить його оцінка методами майнового підходу, є модель, відповідно до якої величина потенціалу підприємства визначається як алгебраїчна сума вартості його майна, витрат на заробітну плату, матеріальне заохочування, навчання та підвищення кваліфікації персоналу, витрат на розробку технологій, інноваційних рішень, скоректована на коефіцієнт, що враховує вплив природного та інфраструктурного факторів, з урахуванням імовірності виникнення тих чи інших подій.

Іншим прикладом моделі потенціалу підприємства може бути модель, побудована із застосуванням доходного підходу на основі представлення потоку власного капіталу через фактори, які задіяні в його формуванні (вартісні фактори): операційний прибуток, амортизацію, суму зобов'язань і процентів за ними, процентну ставку, ставку податку на прибуток, величину інвестицій. Крім побудови математичних моделей та організації на їх основі моніторингу поточних можливостей, доцільним є конструювання графоаналітичних моделей. Загальний вигляд такої графоаналітичної моделі наведений на рис. 13.1, де кожний вектор відповідає оцінці певного фактору (f,f2,f,f4,f5,f6), що описує потенціал підприємства.








Рис. 13.1. Графоаналітична модель потенціалу підприємства


^ 13.2. Спеціальні випадки застосування оцінки підприємства (бізнесу)


Спеціальні випадки застосування оцінки підприємства (бізнесу) стосуються незвичайних господарських ситуацій, які мають місце в ринковій економіці, і деякі з них передбачаються законодавством [11].

Спеціальними випадками вважаються:

- викуп паїв (акцій) закритих компаній (товариств із обмеженою відповідальністю та закритих акціонерних товариств);

- емісія нових акцій;

- підготовка до продажу підприємств, що приватизуються;

- обґрунтування варіантів проведення санації підприємств-банкрутів;

- перевірка ціни пропозиції по акціях закритих акціонерних товариств великими професійними інвесторами.

^ Порядок викупу паїв закритих компаній визначається, як правило, установчими документами, а для оцінки вартості паю, що викупається, існують такі можливі варіанти:

- компенсація за пай дорівнює номінальній вартості початкового внеску;

- викуп товариством паю здійснюється за його номінальною вартістю, індексованою на рівень інфляції, який склався за період володіння паєм;

- компенсація за пай дорівнює його номінальній вартості, збільшеній на капіталізовані (не розподілені раніше) прибутки, пропорційні величині пайового внеску;

- вартість паю дорівнює його ринковій вартості, що розраховується як пропорційна частка від загальної ринкової вартості підприємства.

^ Випуск нових акцій є важливим засобом додаткового залучення капіталу в тому випадку, коли підприємство-емітент спроможне реінвестувати кошти, отримані з фондового ринку, в проекти, ефективність яких доведена. На жаль, часто зустрічаються ситуації, коли підприємства не спроможні перспективно реінвестувати кошти через необхідність покриття своїх поточних збитків, підтримки наявних потужностей, поповнення власного оборотного капіталу, виплат за простроченими борговими зобов'язаннями.

Тому емісія нових акцій можлива за умов виконання певних вимог підприємством-емітентом, а саме:

а) визначення співвідношення між балансовою та оціночною (ринковою) вартістю його власного капіталу

б) якщо оціночна вартість власного капіталу більша за балансову дозволяється емісія на величину виявленого відхилення

в) якщо оціночна вартість власного капіталу менша за балансову, емісія не дозволяється, а балансова вартість власного капіталу зменшується на величину виявленого відхилення.

В процесі підготовки підприємств до приватизації враховують такі аспекти:

1. Ціна, за якою підприємство (або частки участі в ньому) пропонується до продажу, не повинна бути заниженою, щоб не завдати прямих майнових збитків державі (державному або місцевому бюджету) або завищеною, щоб строк експозиції підприємства не перевищував максимально можливий через відсутність покупців (інвесторів). Визначення такої ціни передбачає, перш за все, використання методів майнового підходу до оцінки.

2. Якщо відомі потенційні покупці (інвестори), то оцінка підприємства, що приватизується, здійснюється відповідно до планів розвитку, ділових можливостей і інформованості покупців (інвесторів), тобто оцінюється вже не ринкова вартість, а інвестиційна з урахуванням вимог конкретного інвестора.

3. Якщо підприємство, що приватизується, знаходиться у стані банкрутства, то до його продажу можливе здійснення комплексу заходів з проведення санації, що впливатиме на величину вартості такого підприємства.

^ Санація підприємств-банкрутів (офіційних або фактично збанкрутілих) передбачає їх фінансове оздоровлення, спрямоване на підвищення продажної ціни. Особливістю оцінки таких підприємств є прогнозування їх оціночної вартості після виконання всього комплексу санаційних заходів, тобто прогнозування майбутньої обґрунтованої ринкової або інвестиційної вартості.

Розрізняють такі санаційні заходи, що впливають на оцінку підприємства:

- санація в режимі економії;

- санація на основі нових інвестиційних проектів з коротким строком окупності (як правило, такі проекти базуються на інноваціях);

- санація на основі продовження перспективних інвестиційних проектів, які були розпочаті раніше, але на їх завершення підприємству не вистачило часу та коштів.

^ Перевірка ціни пропозиції акцій закритих акціонерних товариств пов'язана з існуванням можливості завищення або заниження акціонерами ціни своїх акцій з цілями, що суперечать цілям розвитку товариства. Тому професійні інвестори здійснюють власну перевірку адекватності ціни, що пропонується, ринковим умовам з використанням всіх можливих прийомів і методів.


Література: 12, 16, 31


Тема 14. РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА: ЗМІСТ, СУЧАСНІ КОНЦЕПЦІЇ ТА ПЕРЕДУМОВИ

14.1. Розвиток підприємства, напрями і сценарії розвитку бізнесу підприємства.

14.2. Диверсифікація діяльності підприємства.

14.3. Зовнішній розвиток підприємств.

14.4. Роль організаційно-економічних концепцій у забезпеченні зростання підприємства.


14.1. Розвиток підприємства, напрями і сценарії розвитку бізнесу підприємства.

Розвиток підприємства передбачає розширення бізнесу різними способами – шляхом інтенсифікації (ринку або продукту), інтеграції (вертикальної, горизонтальної), диверсифікації. Його обирають фірми що діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. Розвиток (зростання) може бути двох типів: перепроофілюючий (інноваційний) і модернізуючий (покращуючий).

Перепрофілюючий (інноваційний) – пов'язаний з втратою конкурентоспроможності певної продукції (певного бізнесу) і необхідністю суттєвої переорієнтації виробництва на випуск нових товарів (тобто на новий бізнес), що, відповідно, вимагає значних капітальних вкладень, перепрофілювання потужностей, встановлення нових зв’язків з постачальниками та інших структурних змін.

Модернізуючий (покращуючий) – використовується при виникненні можливості значного (суттєвого) покращення бізнесу фірми. Наприклад, споживчих властивостей продукції при відносно невеликих капітальних вкладеннях шляхом модернізації виробництва та за рахунок інших технологічно-організаційних змін, а також за рахунок збільшення строків використання відпрацьованих технологій, що дозволяють отримати додатковий прибуток.

Можна виділити наступні основні групи стратегічних альтернатив розвитку бізнесу підприємства (див.рис.14.1):





Рис. 14.1. Стратегічні напрями і сценарії розвитку бізнесу підприємства


^ 14.2. Диверсифікація діяльності підприємства


Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності.

Диверсифікація може торкатися таких аспектів:

- продуктів (продукції);

- пунктів продажу продуктів фірми;

- споживачів і постачальників;

- засобів фінансування;

- технологій;

- баз НДіДКР.

Основними напрямками диверсифікації підприємства в стратегічному контексті його бізнесу є диверсифікація продукції та ринку.

^ Диверсифікація продукції полягає у впровадженні нових або таких виробів, які виробляються на основі застосування нових, раніше не використовуваних підприємством, технологій.

^ Диверсифікація ринку полягає у входженні підприємства на нові ринки або на нові сегменти того ринку, на якому воно досі діяло та його розширення.

Диверсифікацію застосовують для того, щоб:

- досягти збільшення фінансової синергії;

- стабілізувати доходи;

- зменшити оперативний ризик;

- збільшити кредитні можливості (отримання позик);

- забезпечити зростання;

- використовувати резерви;

- пристосуватися до потреб клієнтів;

- змінити профіль підприємства.

Основними сценаріями диверсифікованого розвитку підприємства є:

- концентрична диверсифікація ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. Діюче виробництво зберігається, а нове виникає, виходячи з можливостей закладених: в освоєному ринку; в технології, що використовується; у відходах існуючого виробництва (організація виробництва на основі відходів);

- горизонтальна диверсифікація припускає розвиток на традиційному, освоєному (існуючому) ринку діяльності фірми за рахунок освоєння випуску нової (зазвичай, супутньої основному продукту) продукції, яка вимагає технологій, відмінних від тієї, яка використовується при виробництві основного продукту;

- конгломеративна диверсифікація полягає у тому, що фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не пов'язаних з традиційним бізнесом фірми (традиційними продуктами фірми) і які будуть реалізовуватись на нових ринках;

- вертикальна диверсифікація полягає в тому, що фірма звертається або до більш ранніх (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності (вертикальна диверсифікація вперед).

14.3. Зовнішній розвиток підприємств


Розвиток підприємства може бути:

1. внутрішнім - через розширення асортименту продукції, і це є концентрований (інтенсивний) розвиток по продукту;

2. зовнішнім - в даній або суміжних галузях у формі горизонтального, вертикального і діагонального розвитку.

І це є інтеграція або інтегрований розвиток підприємства.

Цілями інтеграції є, насамперед: зменшення невизначеності в постачанні і збуті; обмеження конкуренції; поліпшення можливості впровадження технологічних інновацій; зниження витрат.

Виділяють такі основні сценарії зовнішнього, тобто інтегрованого розвитку: зворотна і пряма вертикальна, горизонтальна і діагональна інтеграція.

- Зворотна вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками.

- Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її продукції (тобто над підприємствами-споживачами продукції підприємства - виробника, яке зацікавлене в інтеграції з метою гарантування стабільності збуту, або над гуртовими підприємствами і збутовими організаціями).

- Горизонтальна інтеграція виражається у придбанні фірмою або встановленні контролю над структурами, що випускають аналогічну продукцію, чи працюють на тому ж ринку, що і фірма.

- Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з неоднорідними підприємствами, але які включаються в технологічний ланцюг підприємства. Мета діагональної інтеграції - здійснення впливу на деякі підприємства, що викликають певний інтерес і з якими існує неявний зв'язок збоку даного підприємства.

Обґрунтування напрямків зовнішнього розвитку підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідних стратегій інтеграції або роз'єднання.


^ 14.4 Роль організаційно-економічних концепцій у забезпеченні зростання підприємства


14.4.1. Концепція єдності життєвих циклів продукції й технології

Життєвий цикл виробленої підприємством продукції пе­ретинається з життєвим циклом технологічної системи (життєвими циклами технологічного встаткування). Ряд про­цесів цих життєвих циклів здійснюється у взаємодії, тому во­ни являють собою єдиний життєвий цикл продукції/техно­логії (рис. 14.2.)

Взаємозв'язок продукції й технології характеризується та­кож життєвим циклом технології/попиту, у якому відбу­вається зміна попиту на продукцію, вироблену за даною тех­нологією, за часом.





Рис. 14.2. Життєвий цикл продукції/технології



У системах управління якістю продукції процеси життєвого циклу продукції є об'єктом управління.

Головною метою тут є забезпечення постійної відповідності якості розроблювальної, виготовленої й реалізованої продукції потребам населення, народного господарства й експорту. Як го­ловний критерій управління приймається величина задоволен­ня потреби на одиницю витрат споживача.


^ 14.4.2 Концепція технологічного ланцюга виробництва


Для технологічних ланцюгів промислового виробництва характерні три типи мереж зв'язку:

і. Відкрита мережа зв'язків між виробництвами, спеціалізованими за однорідним кінцевим продуктом.

2. Мережа зв'язків з розгалуженням виходів з першого виробничого ланцюга, що переходять до ряду паралельно діючих виробництв, які виробляють із аналогічних напівпродуктів різні кінцеві продукти (рис. 14.3.).

3. Мережа зв'язків з різними входами вихідної сировини(статті продукту) у ряд виробництв, одно-двокаскадним розга­луженням входів у наступні виробництва, одно-дворівневим напівпродуктом і кінцевим продуктом



Рис.14.3. Типові структури, технологічного ланцюга

Г - головне підприємство ланцюга

Структура технологічного ланцюга виробництва кінцевого продукту визначальним чином позначиться на організації ви­робничої кооперації між підприємствами. Технологічний ланцюг виробництва й життєвий цикл продукції в сукупності визнача­ють наукову, промислову й торговельну (точніше — маркетин­гову) структуру компанії, а також організацію управління на рівні вищого керівництва компанії, що здійснює переважно стратегічне управління.


^ 14.4.3. Концепція раціонального поєднання властивостей цілісності й відособленості систем, що розвиваються


У силу постійного зростання й збільшення різновидів по­треб суспільства системи продукції (як складний вид про­дукції або як сукупність порівняно простих постійно змінюва­них, взаємозамінних і взаємодоповнюваних один одного про­дуктів), а також технологічні системи й виробничі системи в цілому, в яких, ця продукція виробляється, належить до класу систему що розвиваються.

Темпи розвитку й потрібні для цього ресурси залежать від можливості впровадження нововведень вроздріб.

Ця можливість, у свою чергу, визначається властивістю подільності (відособленості) та її антиподом — властивістю цілісності (неподільності) нововведення продукції, у яку це нововведення впроваджується, технологічною системою й ви­робничою системою в цілому.

Цілісною визнається система, в якій кожний елемент (параметр) пов'язаний з усіма іншими елементами (пара­метрами) і зміни, що внесені в один з елементів (пара­метрів), і викликають необхідність внесення змін в усі інші елементи (параметри).

Відособленою вважається система, у якій елементи (па­раметри) не пов'язані між собою (строго кажучи, це не систе­ма), і зміна будь-якого елемента не потребує зміни інших еле­ментів (параметрів).

Підвищення ступеня цілісності системи сприяє досягнен­ню її ефективності, але спричинює й підвищення складності системи, що, у свою чергу, збільшує потреби в ресурсах, потрібних для створення й експлуатації системи. Чим більш відособлена система, тим вона гнучкіша й менш складна. Од­нак підвищення ступеня відособленості, як правило, знижує ефективність системи.

Раціональне поєднання властивостей цілісності й відособ­леності має на меті поєднання ефективності й гнучкості сис­теми, обмеження її складності й потрібних ресурсів.

Розвиток є необхідною умовою перетворення підприємства як системи. У результаті розвитку виникає його новий стан. Цей новий стан підприємства може бути пов'язаний з якісними або з кількісними змінами, або їхнім взаємозв'язком. Метою розвитку є створення конкурентоздатних підприємств, засоби — управління потенціалом підприємства. Під розвитком варто розуміти процес необхідних, комплексних, адекватних змін в усіх напрямах діяльності підприємства, що забезпечують підвищення його конкурентоздатності на основі використання наявних можливостей. Внутрішній розвиток — це один з ефективних способів ; подолання кризового стану підприємств. Він припускає внесення у виробництво комплексу змін на основі реорганізації і всіх елементів підприємства для забезпечення йому стійкого" положення на вітчизняному й світовому ринках.

Розвиток виробничих можливостей; підприємства пови­нен бути всеохоплюючим, комплексним, системним . Основними напрямками розширення потенціалу підприємства є: зміна організаційного характеру й модернізація виробничих І активів з урахуванням вимог ринку. Модернізація матеріаль-1 них активів підприємства припускає відновлення технічного/ базису шляхом впровадження нових технологій, зміни виробничої структури й виробничої бази підприємства, а також створення ефективної системи корпоративного управління, маркетингу.


Література[ 7; 14; 16; 31]


Тема 15. МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ РЕЗЕРВІВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЙОГО ПОТЕНЦІАЛУ.

15.1. Загальна характеристика методів і методики визначення резервів розвитку підприємства та його потенціалу.

15.2. матричні методи визначення стратегічного становища підприємства і оцінка стратегічних альтернатив за його СЗГ.

15.3. методи комплексного стратегічного аналізу: SWOT і SPACE.


^ 15.1. Загальна характеристика методів і методики розробки стратегії фірми.

При формуванні стратегічних альтернатив і виборі конкретної стратегії розвитку підприємства, залежно від рівня і характеру агрегації та інтегрованості підприємства, використовують:

  • формальні моделі дослідження певного виду діяльності (бізнесу) підприємства;

  • матричні (портфельні) методи (методи портфельного аналізу підприємства в цілому).

Загальний алгоритм методики вироблення стратегії підприємства наступний:

  1. Здійснюється діагностика зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

  2. Розробляються стратегічні альтернативи на основі конкретного виду моделі.

  3. Допрацьовуються і узгоджуються стратегічні альтернативи з цілями підприємства і обирається стратегія його розвитку.

Основними методами, які використовують для діагностики і стратегічного аналізу окремого бізнесу підприємства (бізнес-рівень) або вузькоспеціалізованої фірми - підприємства, є так звані формальні моделі: накопиченого досвіду; життєвого циклу продукту; життєвого циклу технологій; продукт-ринок тощо.

^ 1. Модель накопиченого досвіду дає можливість порівняти витрати конкурентів, які діють на одному і тому ж ринку, і виявити необхідність зміни стратегії.

В стратегічному управлінні модель накопиченого досвіду використовується для формування стратегії в напрямку мінімізації витрат, суть якої - більша частка підприємства в певному секторі економіки обумовлює більший сумарний накопичений обсяг виробництва і відтак нижчі питомі витрати на одиницю продукції.

^ 2. Модель життєвого циклу продукту, попиту - ЖЦП, дозволяє сформувати на підприємстві стратегію в сфері "продукт-ринок".

Життєвий цикл продукту охоплює 5 стадій (дослідження (виникнення), введення на ринок, зростання, насичення, падіння), які відкладаються на осі абсцис - часу, а вісь ординат відображає обсяг реалізації (прибутку).

На основі моделі ЖЦП здійснюють планування виробництва сукупності продуктів, які знаходяться на різних стадіях ЖЦП, і формують стратегії щодо різних продуктів на окремих стадіях життєвого циклу, дозволяє краще планувати затрати і прибутки фірми, оцінювати інвестиції і затрати по НДДКР.

^ 3. Модель життєвого циклу технологій як і ЖЦП, основана на концепції життєвого циклу. Можливість оцінити рівень розвитку технології і результатів її використання і відтак оптимально розподілити кошти і вкладати їх в передові і перспективні технології виробництва, що дозволить підприємству в майбутньому зберегти конкурентні переваги.

^ 4. Модель продукт-ринок основана на використанні матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 15 1).

Таблиця 15.1

Таблиця 10.1

Матриця продукт - ринок

Тип ринку

Тип продукту

Освоєний

Новий

Освоєний

Стратегія глибокого проникнення на ринок

Стратегія розроблення нового продукту

Новий

Стратегія розширення ринку

Стратегія диверсифікації


^ 5. Модель М. Портера, в основі якої лежить матриця конкурентної переваги, подано на рис. 15.1.

Згідно з моделлю М. Портера, існують три базові конкурентні стратегії:

- лідерства у витратах;

- диференціації;

- спеціалізації.

При діагностиці і стратегічному аналізі агрегованих та диверсифікованих фірм використовують, зазвичай, так звані "матричні методи" ("портфельні" методи).

Ці методи по суті є простою формою оцінки різноманітних сфер (видів) діяльності фірми (означених як стратегічні економічні елементи - СЕЕ або стратегічні зони господарювання - СЗГ). В якості сфери діяльності приймається один елемент з співвідношення структур "продукт-ринок".

^ Матричні методи використовують у двох випадках:

1 при діагностиці становища даного підприємства на ринку по відношенню до його конкурентів;

2 при діагностиці асортиментної структури продукції підприємства по відношен­ню до ситуації на ринку.

Матричний метод підходить, в основному, для фірм (підприємств) з диверсифікованим (різноманітним) асортиментом продукції, становище якої на ринку можна встановити (визначити).

У фірмах, що випускають один або декілька однотипних виробів, головною метою аналізу на основі матричних методів є не встановлення належних асортиментних пропорцій в межах фірми, а отримання відповіді на питання про те, чи повинна фірма входити в нові сфери діяльності.

Діагностика "портфеля виробництва", а також оцінка становища фірми на ринку відбувається у наступній послідовності:

^ 1 стадія. Стратегічне сегментування бізнесу фірми, яке полягає у виділенні стратегічних одиниць (стратегічних економічних елементів, стратегічних зон господарювання) підприємства. Такими стратегічними одиницями є підрозділи, де здійснюється діяльність з виробництва хоча б одного із головних виробів фірми.

^ 2 стадія. Визначення стратегічного становища здійснюється на основі матричного аналізу за допомогою одного з наступних методів:

  • методу Бостонської консалтингової групи (ВСG);

  • методу Мак-Кінсі або Шелл;

  • методу консалтингової фірми "Артур Д. Літтл" (АDL).

3 стадія. Формулювання висновків для побудови стратегії, на основі застосування комплексних методів стратегічного аналізу:

  • SWОТ (матриця слабких і сильних сторін, можливостей і загроз);




С

Ф

Е

Р

А


К

О

Н

К

У

Р

Е

Н

Ц

І

Ї


^ СТРАТЕГІЧНІ ПЕРЕВАГИ

Уся галузь

Неповторність продукту з погляду споживача

^ Переваги щодо собівартості

Диференціація

Лідерство у сфері витрат

Продукт має відрізнятися від конкуруючих дизайном, іміджем, використанням у виробництві матеріалів високої якості, наукоміскістю.

Пререваги: споживачі пов’язують смаки з маркою; лояльність клієнтів та неповторність продукту створюють високі вхідні бар’єри на ринок цього продукту; високий прибуток полегшує стосунки з постачальниками; неповторність продукту послаблює вплив великих клієнтів.

Підприємство з найменшими витратами отримує прибуток, коли конкуренти перебувають у зоні витрат, а його гнучка цінова політика, низькі витрати забезпечують перевагу над постачальниками, створюють високі вхідні бар’єри на ринках.

Використовується за опанування значної частини ринку, будівництва нових виробничих потужностей, жорсткого контролю витрат, зменшення кількості дрібних клієнтів, зниження витрат на дослідження, сервісу, рекламу.

^ Концентрування уваги на окремому сегменті (спеціалізація)

Один сегмент

Обробка одного або кількох сегментів ринку дає можливість досягти там лідерства за витратами чи особливого становища.

Можливі сегменти:

  1. вибрані групи клієнтів;

  2. певні частини виробничої програми;

  3. географічно обмежені ринки.

Необхідні передумови:

а) підприємство має обробляти сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти;

б) переваги двох вищезгаданих стратегій стосовно п’яти конкурентних сил можуть бути реалізовані й на певному сегменті ринку.

Застереження: невідомо як досягнути переваги над конкурентами за наявності особливої позиції; концентрація на одному тільки виді стратегії небезпечна в ситуаціях, які характеризуються швидкою зміною ринкових умов та навколишнього середовища


Рис. 15.1. Матриця конкурентної переваги М. Портера

  • ССF (французький комерційний кредит);

  • SРАСЕ (метод оцінки стратегічного становища і дій).

Перший (SWОТ) і другий (ССF) методи розроблені для діагностування великих і середніх підприємств (фірм). Третій метод (SРАСЕ) призначений для діагностики ситуації та вибору варіанта стратегії для середніх та малих підприємств (фірм).

При формулюванні і для оцінки альтернативних варіантів стратегії фірми доцільно також використовувати методи перспективного фінансового аналізу який охоплює:

1. Загальну характеристику фірми

2. Економічний аналіз фірми (за 2-3 роки)

3. Бізнес-плани (окремо для кожної стратегічної альтернативи).





Скачати 2.39 Mb.
залишити коментар
Сторінка8/9
Дата конвертації30.09.2011
Розмір2.39 Mb.
ТипКонспект, Освітні матеріали
Додати документ в свій блог або на сайт

страницы: 1   2   3   4   5   6   7   8   9
плохо
  1
не очень плохо
  1
хорошо
  2
отлично
  1
Ваша оцінка:
Додайте кнопку на своєму сайті:
uadocs.exdat.com

База даних захищена авторським правом ©exdat 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
звернутися до адміністрації
Реферати
Автореферати
Методички
Документи
Поняття

опублікувати
Документи

Рейтинг@Mail.ru
наверх