Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи icon

Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи


Схожі
Методичні рекомендації до виконання курсової роботи Здисципліни...
Методичні рекомендації до виконання курсової роботи Здисципліни...
Загальні методичні реко мендації щодо виконання курсової роботи з навчальної дисципліни...
Методичні рекомендації до виконання курсової роботи з навчальної дисципліни...
Методичні рекомендації щодо виконання курсової роботи 5 Структура І зміст курсової роботи 7...
Методичні рекомендації до виконання та захисту для студентів психологічних відділень Львів...
Методичні рекомендації до виконання курсової роботи з дисципліни...
Методичні вказівки містять рекомендації до порядку підготовки...
Методичні рекомендації до виконання курсової роботи для студентів освітньо-кваліфікаційного...
Методичні рекомендації студентам-заочникам щодо виконання контрольної роботи з курсу "Основи...
Методичні вказівки д о виконання курсової роботи з модуля „Макроекономіка”...
1 Загальні вказівки до виконання курсової роботи...



Загрузка...
страницы: 1   2   3   4   5
повернутися в початок
^

Зразковий перелік можливостей і загроз зовнішнього середовища


Можливості:

  1. Вихід на нові ринки або сегменти ринку

  2. Можливості розширення виробництва, збуту

  3. Можливість вертикальної інтеграції

  4. Прискорення росту ринку товарів номенклатури підприємства

  5. Зменшення конкурентного тиску

  6. Статичність конкурентного середовища

  7. Можливість виходу на зовнішній ринок

  8. Розвиток ринкових відносин

  9. Стабільність у суспільстві

  10. Можливість використання нових технологій, що з'явилися, устаткування

  11. Збільшення частки трудових ресурсів з вищою освітою на ринку робочої сили

  12. Зниження податкових ставок

  13. Збільшення курсу національної валюти

  14. Зростання доходів населення

  15. Зниження темпів інфляції

  16. Введення в дію сприятливого Закону України для підприємців

  17. Сприятливі природні фактори

  18. Ослаблення позицій постачальників


Загрози:

  1. Спад виробництва товарів номенклатури підприємства

  2. Високі податкові ставки

  3. Уповільнення росту ринку товарів номенклатури підприємства

  4. Зниження курсу національної валюти

  5. Нестабільність у суспільстві

  6. Поява нових конкурентів

  7. Посилення конкурентного тиску

  8. Значний ступінь зміни потреб, смаків і переваг покупців

  9. Несприятливі демографічні зміни

  10. Посилення позицій (торговельної чинності) покупців і постачальників

  11. Несприятлива політика уряду

  12. Моральне старіння діючої технології в сфері функціонування підприємства

  13. Скорочення доходів споживачів

  14. Збільшення темпів інфляції

  1. Введення в дію несприятливого Закону України для підприємців


Аналіз безпосереднього (мікро-) оточення організації

Аналіз безпосереднього оточення організації припускає аналіз тих факторів зовнішнього середовища, з якими організація перебуває в безпосередній взаємодії. Пріоритетними факторами мікросередовища є: споживачі, конкуренти й постачальники. При необхідності вивчаються посередники, закордонні партнери, ринок робочої сили.

Мета аналізу факторів безпосереднього оточення організації полягає у виявленні можливостей і загроз для підприємства в мікросередовищі.


Таблиця 1.3 - Перелік можливостей і загроз макросередовища для підприємства


Фактори макросередовища

Оцінка ступеня впливу фактору на підприємство, у балах

Можливі варіанти відповідних дій підприємства

1. Можливості (фактори сприятливого впливу)

1.1

1.2

… і т.д.







2. Загрози (фактори несприятливого впливу)

2.1

2.2

… і т.д.






^

Аналіз споживачів

У процесі аналізу споживачів, як компонента безпосереднього оточення підприємства, необхідно вирішити наступні завдання:

  1. Охарактеризувати цільовий ринок підприємства.

  2. Вивчити стан попиту на товари підприємства.

  3. Скласти профіль покупців, що купують товари підприємства.

Для характеристики цільового ринку необхідно:

    • визначити ринкові сегменти, що обслуговуються підприємством;

    • вивчити кон'юнктуру цільового ринку й визначити можливості реалізації товару по вигідним для підприємства цінам;

    • визначити ринкову частку підприємства;

    • виявити можливості розширення діяльності підприємства (наявність потенційних сегментів, можливості насичення й поглиблення асортиментів і т.п.).

На основі вивчення цільового ринку варто зробити висновок про його стан і тенденцію розвитку.

Профіль покупців підприємства може бути складений по наступних характеристиках:

  • географічне місце розташування покупців;

  • демографічні характеристики покупців (вік, освіта, сфера діяльності й т.д.);

  • соціально-психологічні характеристики покупця (положення в суспільстві, стиль поводження, смаки, звички);

  • відношення покупця до продукту (чому він купує продукт; чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.);

  • торговельна сила покупця (рівень інформованості покупця; чутливість до ціни, до способів стимулювання; наявність певних вимог до якості товару; орієнтація на певну торгівельну марку; періодичність закупівель; обсяг середньої покупки; фінансовий стан; можливість вибору продавця; співвідношення ступеня залежності продавця від покупця зі ступенем залежності покупця від продавця й т.п.).

Інформацію, необхідну для складання профілю покупців, можна одержати за допомогою їхнього анкетування. Для цього розробляється анкета в довільній формі.

Оцінка характеристик профілю покупців здійснюється у формі таблиці 1.4.

За результатами оцінки характеристик профілю покупців необхідно зробити висновок про ступінь мінливості потреб, вимог, смаків покупців відносно тих товарів, які входять у номенклатуру підприємства, про прихильність покупця до товарів підприємства й про торгівельну силу покупців. При цьому використовується наступна шкала оцінок:


Шкала оцінок характеристик профілю покупців


Параметри

Бали

Значення

1. Ступінь зміни

потреб, смаків

покупців

2

3-4

5-6

низька

незначна

значна

2. Прихильність

покупців до товарів

підприємства

3

4-6

7-9

слабка

середня

сильна

3. Торгівельна сила

покупців

5

6-10

11-15

незначна

середня

значна


Таблиця 1.4 - Оцінка характеристик профілю покупців


Характеристики

профілю покупців

Індикатори

Оцінка в балах

1

2

3

1. Зміна переваг,

потреб,

смаків покупців

1. Ступінь зміни потреб покупців

відносно постійні

змінюються

незначно

значно змінюються під

впливом

різних факторів

2. Ступінь зміни переваг і смаків покупців відносно товарів, що входять у номенклатуру підприємства

відносно постійні

змінюються

незначно

значно змінюються під впливом

різних факторів

2. Прихильність покупців до товарів

підприємства

1. Частота придбання товарів даного підприємства

дуже рідко

нерегулярно

регулярно

2. Частка товарів номенклатури підприємства, які в найбільшій мірі купються (експертним шляхом на основі розрахунків)








3. Ступінь залежності покупців від продавця (установлюється експертним шляхом)

1-30%

31-60%

61-100%

3. Торгівельна сила покупців

1. Рівень інформованості покупців про товар, ціну, режим роботи підприєм-ства

неоповіщення

недостатній рівень

інформова-ності

широке

оповіщення

2. Чутливість споживачів до зміни рівня цін на товари підприємства

Дуже

чутливі

чутливі

незначно

не

чутливі

3. Ступінь залежності продавця від покупця (установлюється експертним шляхом)

1-30%

31-60%

61-100%

4. Фінансове становище покупця

нижче середнього рівня

середній

рівень

вище

середнього

5. Чутливість покупців до СТИЗ

дуже чутливі

чутливі

незначно

не чутливі



Закінчуючи аналіз фактору "споживачі" доцільно оцінити здатність підприємства задовольняти потреби, вимоги й смаки покупців і його можливість розширити коло потенційних споживачів. Для цього необхідно зібрати відповідну інформацію й скористатися таблицею 1.5 для оцінки даних.


Таблиця 1.5 - Оцінка адаптивності підприємства в процесі функціонування на цільовому ринку


Параметри

Індикатори

Оцінка в балах

1

2

3

1. Здатність підприємства

задовольнити потреби, вимоги, смаки споживачів

1. Відповідність асортиментів товарів вимогам покупців

не

відповідає

частково

повністю

2. Прийнятність ціни

товарів

не

прийнятна

частково

повністю

3. Відповідність якості реалізованих товарів

вимогам споживачів

не

відповідає

частково

повністю

2. Можливість розширення кола потенційних споживачів

1. Наявність

незадоволеного

попиту

інформація відсутня

виявлено незадоволений попит

виявлене «ринкове вікно»


2. Наявність привабливих сегментів

не виявлені привабливі сегменти

виявлено один приваб-ливий сегмент

виявлено кілька привабливих сегментів



Аналіз постачальників

Для підприємства дуже важливо при виборі постачальників товарів глибоко й всебічно досліджувати їхню діяльність, вивчити їхній потенціал для того, щоб встановити ділові стосунки, що забезпечують підприємству стабільну роботу.

Для вивчення постачальників товарів необхідно скласти перелік всіх постачальників підприємства, згрупувати їх по виду товару, що поставляється, визначити конкурентну силу постачальників, вивчити їхню діяльність й оцінити ступінь доцільності договірної політики підприємства.

Оцінка діяльності постачальників та їхньої конкурентної сили здійснюється за допомогою методу експертних оцінок з використанням пропонованої оцінної шкали (табл. 1.6).

Результати аналізу й оцінки постачальників відображаються в таблиці 1.7.

За такими показниками як ціна товару, інтервал поставки, можливий обсяг поставки, і надання додаткових послуг у таблиці 1.7 описуються фактичні дані без використання оціночної шкали.


Таблиця 1.6 - Оцінювальна шкала постачальників


Показники

Бали

0

1

2

3

1

2

3

4

5

6

1


Репутація й імідж

Імідж

не сформований,

репутація

негативна

Незначна

репутація й

невисокий імідж

Гарна

репутація,

гарний імідж

Дуже гарна

репутація,

високий імідж

2


Рівень каналу

розподілу



Трьохрівневий

Дворівневий

Однорівневий


Продовження табл. 1.6


Показники

Бали

0

1

2

3

1


2


3


4


5


6


3


Доступність

територіальна й комуніка-тивна

Підприємство-постачальник важкодоступний як територіально, так і комунікативно

Підприємство-постачальник

розташоване далеко,

але гарний комунікативний зв'язок

Підприємство-постачальник розташоване недалеко, але слабкий

комунікативний зв'язок

Підприємство-постачальник

розташоване недалеко, налагоджений гарний комунікативний зв'язок

4


Рівень

спеціалізації

Нестійкі асортименти

1) Вузькоспеціалізовані підприємства (асортименти одного виду

товару).

2) Підприємства змішані

(асортименти представлені як продовольчими, так і непродовольчими товарами), поставляють до 5 найменувань

товару

Спеціалізовані підприємства здійснюють торгівлю

декількома групами товарів одного виду продовольчого або непродовольчого

асортиментів

Підприємства

універсальні (різноманітні видові асортименти продовольчих і непродовольчих товарів)

5


Важливість для

постачальника обсягу продажів

Підприємство-постачальник у категоричній формі диктує свої умови при формуванні обсягів поставок

Підприємство-постачальник націлене на формування тільки великих або невеликих обсягів

поставок

Підприємство-постачальник частково орієнтоване на формування великих або невеликих обсягів

поставок

Підприємство-постачальник орієнтоване на формування обсягів поставок з урахуванням вимог клієнтів

6


Концентрова-ність

постачальника

на роботі

з клієнтами



Число

постійних клієнтів для підприємства-постачальника

не грає великої ролі

Підприємство-постачальник

зацікавлене в довгостроковій роботі з певним числом клієнтів



7

Надання гарантії якості

товару, що поставляється

Підприємство- постачальник не надає

гарантії

якості

товару, що поставляється

Підприємство-постачальник

вибірково

надає гарантії

якості товару, що поставляється

Підприємство-постачальник

надає

гарантії якості товару, що поставляється


Підприємство-постачальник поряд з наданням гарантії якості товару забезпечує своєчасну відповідну реакцію на претензії відносно якості

Продовження табл. 1.6


Показники

Бали

0

1

2

3

1


2


3


4


5


6


8

Умови

поставки й

форми

розрахунків

Обов'язки по транспортуванню й комерційний ризик бере на себе покупець;

ціна в договорі фіксована з 100% передоплатою або нефіксована

Обов'язки по транспортуванню й комерційний ризик бере на себе покупець;

ціна в договорі фіксована без 100%

передоплати

Обов'язки по транспортуванню й комерційний ризик бере на себе постачальник;

ціна в договорі є нефіксованою або фіксованою, але постачальник вимагає 100% передоплати

Обов'язки по транспортуванню, страхуванню й комерційний ризик бере на себе постачальник;

ціна в договорі є нефіксованою або фіксованою, але постачальник не вимагає 100% передоплати

9

Пунктуаль-ність й

обов'язковість виконання умов

поставки

Підприємство-постачальник найчастіше порушує умови поставки й графіки завезення товарів

Є часті, але незначні порушення умов поставки й графіка завезення товарів

Є разові порушення умов поставки й графіка завезення товарів

Підприємство-постачальник

протягом періоду поставки жодного разу не порушив умови поставки й графіки завезення товарів

* Постачальників у переліку варто розташовувати в згрупованому вигляді по найменуванню товарів (товарних груп), що поставляються.

**^ Узагальнююча оцінка конкурентної сили постачальника розраховується підсумовуванням балів всіх оціночних показників.


Порівняльний аналіз перерахованих показників припускає виявлення наступних моментів:

  • чи прийнятна для підприємства ціна за одиницю товару, що поставляється;

  • чи чітко визначений і дотримується графік завезення товарів;

  • який максимально й мінімально можливий обсяг поставок;

  • який спектр додаткових послуг надає підприємство-постачальник.

На основі порівняльного аналізу показників, що характеризують діяльність постачальників підприємства, варто здійснити оцінку їхньої привабливості. При цьому використовується метод експертних оцінок і наступна оцінна шкала:

  • 5 балів - найбільше привабливо;

  • 4 бали - значно привабливо;

  • бали - привабливо;

  • бали - менш привабливо;

  • 1 бала - не привабливо.

Оцінку доцільності договірної політики підприємства можна здійснювати за допомогою карти постачальників (рис. 1.2). Карта постачальників підприємства складається на основі результатів оцінки конкурентної сили й привабливості кожного постачальника.

Таблиця 1.7 - Оцінка постачальників підприємства


Постачальники*



Найменування товару, що поставляє, товарної групи



Показники,

що характеризують

конкурентну силу

постачальника

(оцінка в балах)

Узагальнююча оцінка конкурентної сили постачальника,** у балах



Характеристика діяльності

постачальника

Оцінка привабливості постачальника


Репутація й імідж



Рівень каналу розподілу



Доступність (територіальна, комунікативна)



Рівень спеціалізації



Важливість для постачальника обсягів продажів



Концентрованість постачальника на роботі з конкретним клієнтом


Ціна товару, що поставляється, у грн. за од.



Надання гарантії якості товару, що поставляється



Умови поставки й формула розрахунків



Інтервал поставки, тимчасові графіки поставки



Пунктуальність й обов'язковість виконання умов поставки


Можливий обсяг поставок



Надання додаткових послуг (види)



11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

111

112

113

114

115

116

117


Карта постачальників складається із чотирьох секторів. По осі Х карта постачальників розділяється на два сектори: сектор високої привабливості постачальника (X > 3) і сектор низької привабливості (X < 3). По осі У карта постачальників також розділяється на два сектори: сектор значної конкурентної сили постачальника (У > 12) і сектор незначної сили постачальника (У <12).




18



Д A


12

З В




II

0 1 2 3 4 5


Привабливість постачальника, у балах (II)


Рисунок 1.2 – Карта постачальників підприємства


Чим більше постачальників попадає в сектор "А", тим доцільніша договірна політика підприємства. Значна зосередженість постачальників у секторі "А" забезпечить підприємству стабільне функціонування на ринку в перспективі. Група постачальників з низькою оцінкою двох параметрів карти відноситься до сектора "С" - найменшої доцільності договірної політики підприємства. Постачальники, що потрапили в сектор "С", не мають інтересу для підприємства, оскільки ділові відносини з ними не забезпечать підприємству стабільну роботу. Постачальники, що потрапили в сектор "В" або сектор "Д", є для підприємства індиферентними. Ділові відносини з даними постачальниками можуть створити проблеми в діяльності підприємства.
^
Аналіз конкурентів

Аналізуючи конкурентів, як складову мікросередовища підприємства, необхідно:

  • оцінити стан конкурентної боротьби на ринку діяльності підприємства;

  • оцінити силу конкурентного тиску;

  • виявити дійсних і потенційних конкурентів, вивчити їхнє положення на ринку;

  • виявити число активних конкурентів підприємства.

Оцінка стану конкурентної боротьби припускає виявлення домінуючих методів ведення конкурентної боротьби на ринку діяльності підприємства, а також виявлення тенденції зміни характеру конкурентної боротьби.

Оцінка сили конкурентного тиску здійснюється на основі оцінки динаміки числа потенційних і діючих конкурентів підприємства, а також оцінки ступеня агресивності їхні політики в конкурентній боротьбі.

Для виявлення всіх діючих і потенційних конкурентів необхідно скласти перелік підприємств-конкурентів, що реалізують товари номенклатури підприємства. Джерелом інформації про конкурентів можуть бути: результати досліджень науково-дослідних організацій, результати опитувань клієнтів, постачальників, різні статистичні дані, комерційна періодика, місцеві газети, звіти збутового персоналу й ін.

Для дослідження діяльності діючих і потенційних конкурентів необхідна інформація:

  • про обсяг і темпи реалізації товарів;

  • про широту асортиментів і якість реалізованих товарів;

  • про політику цін;

  • про витрати на маркетинг;

  • про організацію збуту, рівні збутових витрат;

  • про види й кошти реклами, про витрати на рекламу;

  • про рівень обслуговування покупців (методи продажу товарів, види послуг);

  • про систему управління;

  • про результати фінансової діяльності.

Оцінка діяльності кожного конкурента здійснюється за допомогою визначення кількості балів від 1 до 3 експертним шляхом за певним переліком показників. Результати оцінки діяльності конкурентів варто надати у вигляді таблиці 1.8.


Таблиця 1.8 - Оцінка діяльності конкурента




п/п

Показники

Бали


1


2


3


1


Частка ринку








2


Рентабельність обороту








3


Рентабельність капіталу








4


Частка власних оборотних коштів








5


Рівень ціни домінуючого товару








6


Широта асортиментів








7

Якість товару








8


Система збуту








9


Рівень сервісу








10


Система управління











Середній бал











Критерієм відбору найбільш активних конкурентів є розрахована середня оцінка, що повинна становити не менше 2 балів.

Інформація про активних конкурентів використовується надалі для виявлення конкурентних переваг підприємства.

Для узагальнення результатів аналізу факторів мікросередовища і їхніх оцінок необхідно скласти табл. 1.9.

* Оцінка характеру впливу фактору (табл. 1.9) здійснюється експертним шляхом по шкалі, що використовується для оцінки факторів макросередовища.

** Оцінка факторів за ступенем впливу на підприємство (табл. 1.9) здійснюється експертним шляхом по шкалі, що використовується для оцінки факторів макросередовища.

Фактори мікросередовища потрібно розділяти на фактори сприятливого (можливості) і несприятливого (загрози) впливу на підприємство. Основою для ранжирування факторів є оцінка характеру (спрямованості) впливу фактору на підприємство (див. 4 кол. табл. 1.9). У результаті ранжирування факторів мікросередовища складається перелік можливостей і загроз у мікросередовищі, з якими підприємство може зштовхнутися в майбутньому (табл. 1.10). Відповідні фактори можливостей і загроз повинні розташовуватися в переліку по ступеню убування їхньої значимості (див. 5 кол. табл. 1.9).

При формулюванні можливостей і загроз у мікросередовищі необхідно керуватися зразковим переліком можливостей і загроз у зовнішньому середовищі (див. п. 1.1.1).

У таблиці 1.10 "Перелік можливостей і загроз безпосереднього оточення підприємства" відповідно до кожного фактору необхідно відбити можливі варіанти рішень (реакції) підприємства на прояв факторів.

Таблиця 1.9 - Оцінки факторів мікросередовища


Група

факторів

Фактори

Прояв

(стан фактору)

Характер*

впливу фактору на підприємство

(+; -)

Оцінка фактору** по ступені впливу на підприємство, у балах

1

2

3

4

5

1. Споживачі


1. Стан і тенденції розвитку цільового ринку







2. Стан і тенденції попиту на товари підприємства







3. Ступінь мінливості потреб, вимог, смаків покупців







4. Торговельна сила покупців










5. Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства







2. Постачальники



1. Конкурентна сила постачальників







2. Ступінь привабливості постачальників







3. Доцільність договірної політики







3. Конкуренти



1. Стан конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства







2. Сила конкурентного тиску










3. Число активних конкурентів











Таблиця 1.10 - Перелік можливостей і загроз безпосереднього оточення підприємства



Фактори

Оцінка ступеня впливу фактору на підприємство,

у балах


Можливі варіанти

відповідних дій

підприємства


Можливості (група факторів сприятливого впливу)

1.

2.

…… і т.д.






Загрози (група факторів

несприятливого впливу)

1.

2.

…… і т.д.






Обсяг: 8–10с.

Література: 9; 11;12; 16; 32;36; 37; 40; 45.

      1. Місія й загальнофірмові цілі організації


Для того, щоб загальні орієнтири були досягнуті, їх необхідно деталізувати до стану конкретних взаємозалежних цілей. Тоді для кожної такої цілі можна призначити критерій її досягнення, строк реалізації, необхідні ресурси й відповідального виконавця.

За результатами аналізу зовнішнього середовища необхідно встановити доцільність обраного напрямку діяльності організації. Необхідно конкретизувати попередньо сформульовану місію організації й розробити систему загальнофірмових цілей і завдань.

Визначаючи цілі й завдання організації, необхідно пам’ятати, що завданням управління, власне кажучи, є досягнення цілей організації, які відображають ідеальний або бажаний в майбутньому стан організації, тобто загалом цілі всякої організації включають перетворення ресурсів для досягнення результатів.

Схема дерева цілей представлена на рисунку 1.3.

Головна ціль (місія)







З
I

2Ц I

… Ц I
абезпечують


цілі I рівня





З
1Ц II

2Ц II

… Ц II

3Ц II
абезпечують

... цілі II рівня







Що
1Ц N

2Ц N

3Ц N

…Ц N
Забезпечують

… … … цілі N-го рівня

Рисунок 1.3 – Схема дерева цілей організації


Завдання управління реалізуються за допомогою функцій управління. Конкретизація завдань, що стоять перед організацією, забезпечує виділення (тобто визначення) функціональних областей, тобто сфер діяльності організації - функцій організації.

Із самого початку функціонування організації виникають дві проблеми. Перша - які дії повинен виконувати кожний зі співробітників організація, щоб з'явилася на світ необхідна споживачеві продукція (товари або послуги). Друга - які дії повинна виконувати організація (установа, фірма, компанія й т.п.) у цілому, щоб досягти своїх організаційних цілей.

І те й інше називають функціями.

У першому випадку - це функції працівника, а в другому - це функції організації. При цьому варто пам'ятати, що "функція" означає певну дію, що виконується людиною або організацією в рамках подолу праці в суспільстві.

Варто також пам'ятати й про сугубо управлінські функції, тому що існує процес управління, що застосовується до будь-якої організації, котрий полягає в реалізації функцій: планування, організації, мотивації й контролю.

Уперше функції організації (підприємства) були виділені й описані французьким практиком і вченим А. Файолем у його роботі "Загальне й промислове управління" в 1916 р. Ускладнення взаємодії із зовнішнім оточенням дозволяє сьогодні говорити вже про більшу кількість загальних функцій сучасного підприємства (табл. 1.11).


Таблиця 1.11 - Функції сучасного підприємства


Основний ресурс, що

використовується

Функція підприємства

Час

Споживач

Бізнес

Гроші

Люди

Технологія

Ідеї

Дані

Культура

Планування

Маркетинг

Підприємництво

Фінанси

Організація

Виробництво

Інновації

Інформація

Соціальний розвиток


Встановіть і надайте у вигляді таблиці функції організації, що проектується, обґрунтувавши їхню кількість, виділивши ключові процеси й елементи організації у вигляді зрізів: кадровий, організаційний, виробничий, маркетинговий, фінансовий (8, С. 148-149).


^ Обсяг: 2–2,5 с.

Література:9, С. 155–165, 152–167; 11, С. 89–90, 92–94, 262–269; 13, С. 170–177; 34, С. 141–143; 36; 37; 40.


      1. Аналіз внутрішнього середовища організації


Внутрішнє середовище організації - це сукупність всіх внутрішніх змінних організації, які визначають процеси її життєдіяльності. Внутрішнє середовище робить постійний і самий безпосередній вплив на функціонування підприємства й складає систему ситуаційних факторів усередині підприємства.

Внутрішнє середовище організації має кілька зрізів, кожний з яких включає набір ключових процесів й елементів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє підприємство.

Визначення сильних і слабких сторін підприємства

Сильні й слабкі сторони підприємства, так само як загрози й можливості в зовнішньому середовищі, визначають умови успішного функціонування підприємства. Тому необхідно здійснити оцінку її факторів. Результати оцінки відображаються в профілю діяльності підприємства (табл. 1.12). Так, оцінка фактору внутрішнього середовища в 3 бали свідчить про сильну сторону підприємства, а оцінка в 1 бал - про слабку сторону діяльності підприємства.

За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що надані в таблиці 1.12, і зразкового переліку сильних і слабких сторін, складається перелік фактичних сильних і слабких сторін підприємства, що досліджується (табл. 1.13).

У переліку сильних і слабких сторін підприємства необхідно відбити оцінку ступеня значимості фактору для підприємства. Для оцінки факторів варто використати шкалу оцінок, що використовується при оцінці факторів макросередовища й мікросередовища підприємства.

Найбільш значимі сильні сторони підприємства повинні стати основою стратегії. З іншого боку, гарна стратегія повинна зводити до мінімуму негативний вплив слабких сторін підприємства на його конкурентний статус.


Зразковий перелік сильних і слабких сторін підприємства


Сильні сторони:

  1. Високий фінансовий потенціал.

  2. Високий імідж підприємства.

  3. Висока кваліфікація персоналу.

  4. Висока компетентність фахівців.

  5. Наявність інноваційних можливостей (достатність фінансових і кадрових ресурсів).

  6. Висока трудова етика.

  7. Гарна система контролю якості.

  8. Відповідність оргструктури стратегії підприємства.

  9. Передова технологія, сучасне устаткування.

  10. Переваги в області витрат.

  11. Цінові переваги.

  12. Переваги в області якості товарів.

  13. Висока продуктивність праці.

  14. Високий рівень ефективності діяльності підприємства.

  15. Ефективна організація збут.

  16. Високий рівень сервісу.

  17. Ефективна реклама.

  18. Ефективна організаційна структура.

  19. Розроблено чіткі стратегічні альтернативи.

  20. Висока рентабельність.

  21. Позиція лідера на ринку.


Слабкі сторони:

  1. Недолік оборотних коштів.

  2. Відсутність чітких цілей і стратегій розвитку підприємства.

  3. Недосконала система інформації.

  4. Висока плинність кадрів.

  5. Низький імідж підприємства.

  6. Низька кваліфікація персоналу.

  7. Відсутність інноваційних можливостей.

  8. Застаріла технологія, устаткування.

  9. Високі витрати.

  10. Недосконала система контролю якості товару.

  11. Низька продуктивність праці.

  12. Неефективна система збуту.

  13. Низька рентабельність підприємства.

  14. Слабкі позиції в конкурентній боротьбі.

  15. Низький рівень організації маркетингової діяльності.

  16. Неефективна організаційна структура управління.

  17. Занадто вузькі асортименти товарів.


Таблиця 1.12 - Профіль діяльності підприємства


Показники

Бали

1

2

3

1. Ступінь досягнення цілей










2. Рівень ризику (Z-фактор)










3. Ступінь доцільності організаційної структури










4. Рівень комунікаційних зв'язків у підприємстві










5. Стиль керівництва










6. Рівень прибутку










7. Частка ринку










8. Система контролю якості товару










9. Широта асортиментів










10. Гнучкість цінової політики










11. Доцільність договірної політики










12. Система організації збуту










ІЗ. Рівень сервісу










14. Система стимулювання покупців










15. Ступінь маркетингової активності










16. Дослідження й розробки (НДДКР)










17. Стан матеріально-технічної бази










18. Кваліфікований склад кадрів










19. Оцінка руху кадрів










20. Ступінь умотивованості кадрів










21. Фінансові можливості підприємства










22. Організаційна культура










23. Рейтингова оцінка підприємства












Таблиця 1.13 - Перелік сильних і слабких сторін підприємства


Аспект внутрішнього

середовища

Сильні сторони

Оцінка фактору по ступеню впливу на підприємство, у балах

Слабкі сторони

Оцінка фактору по ступеню впливу на підприємство, у балах

1. Організація управління

1.1

1.2

..і т.д.







2. Маркетинг













3. Дослідження й розробки













4. Технологія










5. Персонал










6. Фінанси










7. Організаційна культура та імідж









Обсяг: 2–3с.

Література: 12; 16; 32;36; 37; 40; 45.


      1. ^ Складання матриці – SWOT


Після аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства й складання переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей (1 етап SWOT-аналізу) варто встановити лінії зв'язків, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв'язків складається матриця - SWOT.

У ліву частину матриці - SWOT (рис 1.4) вписуються виявлені сильні й слабкі сторони підприємства з оцінкою їхньої значимості, а у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості й загрози зовнішнього середовища з оцінкою їхньої значимості для підприємства. При цьому використовуються дані таблиць 1.2; 1.10; 1.13.



Зовнішнє

середовище


Внутрішнє середовище

Можливості

1.

2.

….... і т.д.


Оцінка

у балах

Загрози

1.

2.

….... і т.д.


Оцінка у балах

Сильні сторони

1.

2.

… і т.д.

Оцінка

у балах




Поле

СіМ


Поле

СіЗ

Слабкі сторони

1.

2.

… і т.д.

Оцінка

у балах




Поле

СЛМ


Поле

СЛЗ



Рисунок 1.4 – Матриця - SWOT


На основі складеної матриці - SWOT для формулювання стратегічних проблем підприємства й стратегічних альтернатив його розвитку необхідно в кожному полі матриці встановити й проаналізувати всі парні комбінації сильних, слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значимості в балах даних факторів. При цьому варто позначити головні проблеми й сформулювати стратегії розвитку підприємства.

Поле СіЗ (сила і можливості) припускає стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі.

Для виявлення головних стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства з мінімальною оцінкою (1 бал) і можливостей у зовнішньому середовищі, оцінених максимальною кількістю балів (3 бали).

Для формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства в полі СіЗ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей з максимальною оцінкою (3 бали).

Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз зовнішнього середовища.

Комбінації сильних сторін з мінімальною оцінкою (1 бал) і загроз із максимальною значимістю (3 бали) повинні бути віднесені до стратегічних проблем підприємства.

Для виявлення стратегічних альтернатив розвитку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну оцінку 3 бали, як сильних сторін підприємства, так і загроз у зовнішньому середовищі.

Поле СЛМ (слабість і можливості) припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можливості ситуації на ринку.

Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою (3 бали) і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою їхньої значимості (1 бал) варто віднести до головних стратегічних проблем підприємства.

При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в даному полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значимість можливостей у зовнішньому середовищі й максимальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поле СЛЗ (слабість і загрози) припускає стратегії, що мінімізують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з'явилися в зовнішньому середовищі.

Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою 3 бали. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства варто також орієнтуватися на максимальну оцінку (3 бали) слабких сторін підприємства й загроз у зовнішньому середовищі. Щоб визначити пріоритетність якого-якого поля матриці - SWOT, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факторів зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства.


Таблиця 1.14 - Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем

підприємства


Поле матриці SWOT

Стратегічні проблеми, сформульовані на основі

виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами в зовнішньому

середовищі

Оцінка

факторів,

у балах

1

2

3

СіМ

СіЗ

1.

2.

3.

… і т.д.



СЛМ

СЛЗ

СЛУ






Виявлені парні комбінації сильних, слабких сторін підприємства з можливостями й загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизувати (табл. 1.14 і табл. 1.15).


Таблиця 1.15 - Вихідні дані для складання переліку стратегічних проблем розвитку підприємства


Поле матриці SWOT

Стратегічні проблеми, сформульовані на основі виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями й погрозами в зовнішнім середовищі

Оцінка факторів, у балах


1


2


3


СіМ


1.

2. .... і т.д.




СіЗ

СЛМ

СЛЗ






Обсяг: 2–2.5с.

Література: 12; 16; 32;36; 37; 40; 45.

1.1..5 Розробка стратегії розвитку організації


Вибір стратегії підприємства здійснюється за наступними діями:

  • ранжирування стратегічних проблем і виявлення найбільш значимих для підприємства;

  • розробка (або коригування) системи стратегічних цілей підприємства;

  • генерування альтернативних стратегій підприємства.


Таблиця 1.16 - Профіль середовища підприємства





Важливість*

для галузі

Ступінь впливу на підприємство

Характер

впливу на підприємство, (+, -)

Інтегральний

показник

ступеня важливості

фактору

1

2

3

4

5=2+3+4

1. Фактори

макросередовища

1.1

1.2

і т.д.













Разом













2. Фактори

мікросередовища


мікросередовища

мири











2.1

2.2

і т.д.









Разом










3. Фактори

внутрішнього

середовища

3.1

3.2

і т.д.

















Разом











Для ранжирування й виявлення найбільш значимих стратегічних проблем підприємства, а також для оцінки ступеня впливу відповідного середовища на діяльність підприємства необхідно скласти "Профіль середовища" підприємства (табл. 1.16).

*Оцінка важливості фактору для галузі здійснюється методом експертних оцінок по наступній шкалі:

  • 3 бали - велике значення;

  • 2 бали - помірне;

  • 1 бал слабке.

В "Профіль середовища" вносяться окремі найбільш значимі фактори зовнішнього середовища, як сприятливого, так і несприятливого впливу, а також найбільш істотні за оцінкою сильні й слабкі сторони підприємства (2-3 бали). При цьому використовуються дані таблиць 1.2; 1.10; 1.13.

Щоб визначити узагальнену оцінку ступеня важливості кожного фактору для підприємства, необхідно всі три його експертні оцінки перемножити. У результаті обчислення одержують інтегральний показник ступеня важливості фактору для підприємства. За величиною інтегрального показника визначають, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення. Знак мінус підсумкового результату інтегральної оцінки вказує на несприятливий вплив відповідного середовища на підприємство.

Отримані результати оцінки ступеня важливості факторів відповідного середовища підприємства використовуються при формулюванні й ранжируванні стратегічних проблем. Оцінка ступеня впливу певного середовища на підприємство здійснюється по підсумковому інтегральному показнику середовища (рядок «Разом» табл. 1.16).

Використовуючи дані таблиці 1.14 і таблиці 1.16, необхідно ранжувати виявлені стратегічні проблеми по ступеню їх важливості для підприємства.

Ранжирування стратегічних проблем, обумовлених станом і взаємодією зовнішнього й внутрішнього середовищ підприємства, здійснюють методом угруповання виявлених стратегічних проблем на дуже важливі, важливі й менш важливі проблеми.

Першорядне значення будуть мати стратегічні проблеми, обумовлені тим середовищем, що робить найбільше несприятливий (або найменший сприятливий) вплив на діяльність підприємства, а також виявленими проблеми, які обрані з поля СЛЗ SWOT-матриці.

Другорядне значення будуть мати стратегічні проблеми, обумовлені впливом середовища, що робить не дуже сильний несприятливе (або сприятливий) вплив на підприємство, а також виявлені його проблеми, що перебувають в полі СЛМ і в полі СіЗ SWOT-матриці.


Таблиця 1.17 - Стратегічні проблеми розвитку підприємства


Формулювання стратегічних

проблем

Оцінка* значимості проблеми, бали

Можливі

варіанти рішення

1. Дуже важливі проблеми:

1.1

1.2

і т.д.





2. Важливі проблеми:

2.1

2.2

і т.д.





3. Не дуже важливі проблеми:

3.1

3.2

і т.д.






* Прирівнюється до інтегральної оцінки в балах важливості факторів середовища підприємства (див. табл. 1.16).

У третю групу проблем, що мають не дуже важливе значення для підприємства, варто віднести ті проблеми, які виявилися на полі СіЗ матриці - SWOT і того середовища, що робить мінімально негативний або найбільш позитивний вплив на підприємство.

Результати ранжирування стратегічних проблем варто відобразити в таблиці 1.17.

^ Основою для генерування стратегічних альтернатив розвитку підприємства є результати SWOT-аналізу, місія й стратегічні цілі підприємства. Для визначення альтернативних варіантів дій по досягненню стратегічних цілей підприємства необхідно використати базові стратегічні підходи , що дозволяють обґрунтовано підійти до визначення глобальної стратегії підприємства.

У процесі використання розроблених моделей М. Портера, І. Ансоффа "Продукт-ринок", "Бостон консалтинг груп", "Мак-Кинзи" виявляють:

  • домінантні конкурентні переваги підприємства;

  • позицію підприємства в конкурентній боротьбі;

  • позицію на ринку;

  • стан товарного портфелю.

Так, на основі складеного переліку стратегічних альтернатив розвитку підприємства в результаті SWOT-аналізу (див. табл. 1.15) і стратегічного аналізу з використанням перерахованих вище матриць здійснюється генерування альтернативних глобальних стратегій розвитку підприємства.

На початку процесу генерування альтернативних стратегій необхідно виявити домінантні конкурентні переваги підприємства. Для цього використовують результати аналізу внутрішнього середовища підприємства (див. табл. 1.13) і модель М. Портера.

Використання моделі М. Портера (рис. 1.5) дозволяє зробити висновок про можливості підприємства для завоювання лідерства на ринку.


Конкурентна перевага

Унікальність продукту

з погляду покупців Низькі витрати



Диференціація


Лідерство за рахунок

економії витрат


Концентрація


Рисунок 1.5 – Матриця конкуренції

Якщо підприємство не має таких можливостей, то в цьому випадку доцільно запропонувати дії в напрямку концентрації зусиль на певному сегменті ринку й визначити конкурентні переваги.

Конкурентні переваги за рахунок економії витрат обумовлені оптимізацією поточних витрат підприємства й досягненням більш низьких витрат у порівнянні з конкурентами. Дана конкурентна перевага прийнятна для найменш ефективних підприємств.

Конкурентна перевага, заснована на створенні унікального товару, припускає додання товару важливих для покупців відмітних властивостей, які підсилюють користь товарів у порівнянні з товарами конкурентів. Дана конкурентна перевага сполучена зі значними витратами на маркетинг й особливо на рекламу. Тому конкурентна перевага за рахунок диференціації прийнятна для ефективно функціонуючих підприємств, що мають високий споживчий рейтинг. Разом з тим, дану перевагу доцільно використовувати лише у випадках, коли попит не еластичний за ціною.

Конкурентна перевага, заснована на концентрації, припускає концентрацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку з метою кращого задоволення потреб обраного цільового сегмента в порівнянні з конкурентами. При цьому підприємство може прагнути або до лідерства за рахунок економії витрат, або до диференціації продукту, або до сполучення того й іншого, але в рамках цільового сегмента. Дана конкурентна перевага прийнятна для малих, або великих спеціалізованих підприємств.

Оскільки конкурентні переваги визначають конкурентоспроможність підприємства, то досить важливо виявити домінантні конкурентні переваги для зміцнення конкурентної позиції підприємства. Конкурентні переваги характеризують умови досягнення підприємством певного конкурентного статусу, тобто позиції в конкурентній боротьбі. Домінантні конкурентні переваги підприємства виявляють в розрізі наступних груп ключових факторів успіху:

  1. Ключові фактори успіху, засновані на науково-технічній перевазі.

  2. Ключові фактори успіху, засновані на маркетингу.

  3. Ключові фактори успіху, засновані на ефективному менеджменті.

Використання моделі І. Ансоффа (матриця "Продукт-ринок") дозволить визначити можливі напрямки перспективного розвитку підприємства залежно від двох елементів: продукту й ринку (рис. 1.6).





Скачати 1.45 Mb.
залишити коментар
Сторінка2/5
Дата конвертації30.09.2011
Розмір1.45 Mb.
ТипМетодичні рекомендації, Освітні матеріали
Додати документ в свій блог або на сайт

страницы: 1   2   3   4   5
Ваша оцінка цього документа буде першою.
Ваша оцінка:
Додайте кнопку на своєму сайті:
uadocs.exdat.com

Загрузка...
База даних захищена авторським правом ©exdat 2000-2017
При копировании материала укажите ссылку
звернутися до адміністрації
Реферати
Автореферати
Методички
Документи
Поняття

опублікувати
Загрузка...
Документи

Рейтинг@Mail.ru
наверх