Конспект лекцій Частина I суми icon

Конспект лекцій Частина I суми


Схожі
  1   2   3   4
Міністерство освіти і науки України

Сумський державний університет


Стратегічний маркетинг


Конспект лекцій


Частина I


Суми

Видавництво СумДУ

2010

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

СУМСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ


До друку та в світ

дозволяю на підставі

"Єдиних правил",

п. 2.6.14


Заступник першого проректора –

начальник організаційно-методичного

управління В.Б.Юскаєв


Конспект лекцій з дисципліни «Стратегічний маркетинг» для студентів факультету економіки та менеджменту спеціальності 8.050108 «Маркетинг»

денної та заочної форм навчання


Частина I


Усі цитати, цифровий,

фактичний матеріал

та бібліографічні

відомості перевірені,

написання одиниць

відповідає стандартам


Укладачі: В.В. Божкова

Ю.М. Мельник

Л.Ю. Сагер


Відповідальний за випуск С.М. Ілляшенко


В.о. декана факультету

економіки та менеджменту О.А. Лук’янихіна


Директор ЦЗДВФН С.М. Фролов


Суми

Видавництво СумДУ

2010

Міністерство освіти і науки України

Сумський державний університет


Конспект лекцій


з курсу «Стратегічний маркетинг»


для студентів факультету економіки та менеджменту спеціальності 8.050108 «Маркетинг»

денної та заочної форм навчання


Частина I


Затверджено

на засіданні кафедри маркетингу

як конспект лекцій з курсу «Стратегічний маркетинг»

Протокол №29 від 23.03.2010 р.


Суми

Видавництво СумДУ

2010

Стратегічний маркетинг: конспект лекцій / Укладачі: В.В. Божкова, Ю.М. Мельник, Л.Ю.Сагер. – Суми: Вид-во СумДУ, 2010. – 147 с.


Кафедра маркетингу

Навчальне видання


Конспект лекцій з дисципліни «Стратегічний маркетинг» для студентів факультету економіки та менеджменту спеціальності 8.050108 «Маркетинг»

денної та заочної форм навчання


Частина I


Відповідальний за випуск С.М. Ілляшенко

Редактор Н.В. Лисогуб

Комп’ютерне верстання Ю.М.Мельник


Підписано до друку 12.04.2010, поз.

Формат 60х84/16. Ум. друк. арк. Обл.-вид. арк. Тираж 40 прим. Зам. №

Собівартість видання грн к.


Видавець і виготовлювач

Сумський державний університет

вул. Римського-Корсакова, 2, м. Суми, 40007

Свідоцтво суб’єкта видавничої справи ДК № 3062 від 17.12.2007.

Зміст

С.

^ МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЧНА СЕГМЕНТАЦІЯ 83



Робоча програма дисципліни „Стратегічний маркетинг”


Тема 1 Сутність і сфера стратегічного маркетингу


Стан і стратегічні тенденції розвитку світової економіки. Ланцюг: потреби, запити, товари, ринки, споживачі. Стратегічний маркетинг як перша стадія життєвого циклу об’єктів та перша функція управління. Класифікація об’єктів стратегічного маркетингу. Структура системи стратегічного маркетингу.


^ Тема 2 Маркетингове стратегічне планування


Сутність, принципи стратегічного планування в маркетингу. Моделі планування. Складові стратегічного плану.


Тема 3 Аналіз маркетингового середовища


Сутність, принципи та методи аналізу. Факторний аналіз із застосуванням ЕОМ. Сутність, принципи та етапи проведення функціонально вартісного аналізу (ФВА). Системний аналіз організації. SWOT-аналіз. ПЕСТ-аналіз. SNW-аналіз. GAP-аналіз. Модель М.Портера.


Тема 4 Маркетингова стратегічна сегментація


Фактори сегментації. Сегментація ринку, сегментація споживачів. Формування і вибір цільових сегментів підприємства. Позиціонування.


Тема 5 Маркетингові стратегії росту


Стратегія виживання. Стратегія стабілізації. Стратегії росту: інтенсивного росту, інтегративного росту, диференціації. Методика вибору стратегії.


Тема 6 Цінові стратегії


Стратегія преміального ціноутворення. Стратегія нейтрального ціноутворення. Стратегія цінового прориву.


^ Тема 7 Комунікаційні стратегії


Рекламна стратегія. Стратегія протягування. Стратегія проштовхування.


Тема 8 Маркетингові стратегії управління портфелем бізнесу підприємства


Матриця Бостонської консультативної групи. Модель Портера. Матриця Мак Кінсі Дженерал Електрик.


^ Тема 9 Маркетингові конкурентні стратегії


Аналіз конкурентних переваг підприємства. Дослідження конкурентоспроможності продукції. Маркетингові конкурентні стратегії.


^ Тема 10 Оцінка ефективності вибору стратегій


Етапи реалізації стратегії. Стратегічний контроль. Аналіз ефективності виконання стратегій.


ВСТУП


Метою дисципліни «Стратегічний маркетинг» є засвоєння теоретичних знань щодо маркетингових стратегій і формування практичних навичок стратегічної маркетингової діяльності підприємства.

Основними завданнями викладання дисципліни є вивчення:

  • сутності й сфери стратегічного маркетингу;

  • маркетингового середовища та його впливу на стратегічну діяльність підприємства;

  • набуття вмінь маркетингового стратегічного аналізу;

  • проектування маркетингових стратегій.

Предмет – стратегічна маркетингова діяльність підприємства.

Методичною основою вивчення дисципліни „Стратегічний маркетинг” є сучасні теорії ринкової економіки, праці провідних зарубіжних та вітчизняних вчених і фахівців-практиків з маркетингу.

У результаті вивчення дисципліни студент повинен:

ЗНАТИ:

  • методологічні та теоретико-методичні основи стратегічної маркетингової діяльності підприємства;

  • наукові основи її формування та обґрунтування.

УМІТИ:

  • вільно володіти методами та інструментарієм дослідження маркетингового середовища підприємства;

  • формулювати ефективну місію підприємства;

  • формувати правильні маркетингові стратегічні цілі;

  • розробляти альтернативні маркетингові стратегії та визначати заходи для їх досягнення;

  • аналізувати і оцінювати стратегічну діяльність підприємства.

Дисципліна «Стратегічний маркетинг» передбачає знання базових маркетингових дисциплін.

Тема 1


^ СУТНІСТЬ І СФЕРА СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГУ


Протягом останніх двох століть на зміну епосі масового виробництва прийшла епоха масового збуту, яку змінила постіндустріальна епоха, що триває до цього часу. Неухильне ускладнення структури зовнішнього середовища, прискорення темпів зміни його параметрів, зростання невизначеності останніх обумовили ускладнення в системі управління підприємствами. Стратегічне управління як технологія ефективного менеджменту в умовах підвищеної нестабільності й невизначеності факторів зовнішнього середовища стає особливо актуальним.

Відповіді на питання: чи варто управляти потребами і як ними управляти – становлять істотну частину стратегії маркетингу.

Стратегічний маркетинг – вид маркетингової діяльності (або напрямок наукових досліджень), спрямованої на визначення адекватної умовам господарювання маркетингової стратегії підприємства.

Така діяльність включає:

  • проведення маркетингового стратегічного аналізу;

  • формулювання ефективної місії підприємства;

  • визначення адекватних маркетингових стратегічних цілей підприємства;

  • розроблення стратегічного плану маркетингу підприємства;

  • розроблення альтернативних маркетингових стратегій підприємства та визначення заходів для їх досягнення;

  • маркетингову оцінку стратегічної діяльності підприємства.

Суть стратегічного маркетингу полягає у використанні маркетингових принципів організації виробничо-господарської діяльності на якісно більш високому рівні – розроблення і реалізація стратегії розвитку підприємства для досягнення довгострокових, перспективних цілей. У зв'язку з цим коло маркетингових задач істотно розширюється. Якщо “класична” маркетингова теорія припускає деякий розподіл сфер впливу вищої ланки керівництва і маркетингових служб підприємства, використання стратегічного маркетингу передбачає маркетинговий підхід до вирішення всіх задач у рамках виробничо-господарської діяльності підприємства (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 – Основні відмінності “класичної” маркетингової теорії і стратегічного маркетингу [24 адаптовано]

Фактори

Класична маркетингова теорія

Стратегічний маркетинг

Цілі

Короткострокові, середньострокові; наприклад, максимізація прибутку

Середньострокові, довгострокові; досягнення стратегічних цілей, наприклад, лідерство на ринку

Загальна стратегія

Задоволення попиту, реакція на зміни

Розвиток відповідно до стратегічних планів, випереджаюча адаптація, диверсифікація

Орієнтація виробництва

Урахування потреб споживача. Широкий асортимент.

Багато цілей

Виконання стратегічних планів, отримання прибутку, розрахованого на перспективу

Рівень нестабільності

Мінливий, передбачуваний

Непостійний, частково передбачуваний

Стимули для змін

Незадовільні результати, загроза кризи

Творчість, креативність, безупинний пошук нових можливостей

Дослідження

Конкуренти, ринок і технології

Глобальні тенденції

Акцент у НДДКР

Адаптація до нової технології, розширення асортименту

Створення принципово нових інноваційних продуктів

Темп зміни технологій, витрати на НДДКР

Помірний, з коротким життєвим циклом і середньою диверсифікацією виробів, високі витрати на НДДКР

Високий, з коротким життєвим циклом і великою різноманітністю виробів і технологій, дуже високі витрати на НДДКР

Ринкова стратегія

Орієнтація на конкурентів, збільшення частки ринків

Створення нових ринків, домінування на ринку, аналіз можливостей нетрадиційних ринків

Методи управління

Прогнозування, вибір найкращої альтернативи, оптимізація

Сценарії, імітаційне моделювання, управління в умовах стратегічної кризи


Головною метою використання стратегічного маркетингу є визначення і реалізація за допомогою відповідного інструментарію довгострокового (5 – 15 років) генерального плану розвитку підприємства з метою досягнення стратегічних цілей.

Задачею стратегічного маркетингу є забезпечення максимально гнучкого та ефективного використання усіх ресурсів і можливостей, маркетингових інструментів, підприємницької ініціативи, а також науково-виробничого потенціалу підприємства для досягнення стратегічних цілей.

Коло завдань стратегічного маркетингу – це систематичний і постійний аналіз потреб і вимог ключових груп споживачів, а також розроблення концепцій ефективних товарів/послуг, які дозволяють підприємству обслуговувати обрані групи споживачів краще, ніж конкуренти, і тим самим забезпечують виробникові стійку конкурентну перевагу [16, 23, 49].

Основні категорії стратегічного маркетингу наведені в табл.1.2.

Таблиця 1.2 – Основні категорії стратегічного маркетингу

Категорія

Визначення

Пояснення

Приклад

1

2

3

4

Місія

підприємства

Головне призначення існування підприємства

Її визначають на основі:

    • потреб,

    • споживачів,

    • товарів,

    • конкурентних переваг

Місія «Мері Кей»: компанія для жінок і в ім’я жінок

Стратегічний господарський підрозділ

Виокремлена як певний вид ринкової діяльності зона бізнесу підприємства.

Може охоплювати:

    • підрозділ підприємства,

    • кілька товарних груп,

    • товар/товарну марку

Виділяють за параметрами:

    • певний вид товару,

    • специфічні потреби, які можна задовольнити,

    • група споживачів,

    • конкурентні переваги підприємства

Фабрика«Спецодяг» має такі СГП:

    • експериментальний цех,

    • цех «Малих серій»,

    • пошивний цех

Маркетингова ціль

Визначає основну мету маркетингової діяльності

Характеризуються:

    • ієрархічністю,

    • взаємоузгодженістю,

    • конкретністю,

    • реальністю,

    • можливістю трансформації

Банк „Надра”: з оновленим зовнішнім виглядом просування нових банківських продуктів (тарифних пакетів, авто пакетів «Все включене» тощо)

Портфель

бізнесу

підприємства

Сукупність усіх стратегічних підрозділів підприємства

На основі зміцнення становища перспективних СГП, розформування неприбуткових та формування нових СГП здійснюють управління портфелем бізнесу

На фабриці «Спецодяг» на основі пошивного цеху методом поділу створити два СГП на кшталт цеху «Малих серій» (за результатами дослідження потреб ринку)

Продовження таблиці 1.2

1

2

3

4

Стратегія

Генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети проблем і ресурсів для досягнення основної мети

Спосіб, правила вибору цілей у конкретних, заздалегідь непередбачених ситуаціях і коштів для їх досягнення із можливих – це і є стратегія

Стратегія банку „Надра” – нова програма лояльності до клієнтів

Ринкова частка підприємства

Це питома вага товарів підприємства в загальній місткості даного ринку



де РЧФ – ринкова частка фірми, %; Озб – обсяг збуту товарів конкретного підприємства на даному ринку, натур. од; МР – місткість даного ринку збуту, натур. од.

Ринкова частка UMC 46% означає, що 46% послуг на ринку мобільного зв’язку України надає UMC

Відносна ринкова частка підприємства

Це показник, який характеризує конкурентне становище підприємства на ринку



де РЧФ – ринкова частка фірми, %; РЧК – ринкова частка найсильнішого конкурента, %

Якщо ВРЧФ›1 – підприємство є ринковим лідером.

Якщо ВРЧФ=1 – ринкове становище підприємства таке, як і у конкурента.

Якщо ВРЧФ‹1 – у підприємства слабкі ринкові позиції


Основним завданням стратегічного маркетингу є формулювання адекватної стратегії, яка:

  • будується в умовах і з урахуванням непередбачуваності розвитку подій;

  • має бути пов'язана з майбутніми перспективами;

  • враховує поетапне розгортання діяльності, наявність проміжних цілей за кожним з етапів та пов'язує ці етапи і цілі єдиними підставами для прийняття рішень;

  • враховує реальну наявність ресурсів і потенційні можливості їх одержання.

Науковці по-різному визначають термін «маркетингова стратегія» (узагальнено в табл. 1.3).

Таблиця 1.3 – Підходи до визначення терміна «маркетингова стратегія»

Автор

Трактування терміна «маркетингова стратегія»

1

2

Ассель Г. [3]

Стратегія маркетингу – основний метод компанії впливати на покупців і спонукати їх до купівлі

Багієв Г.Л. Тарасевич В.М. Анн Х.

[4]

Стратегія маркетингу – це генеральна програма маркетингової діяльності на цільових ринках. Вона включає головні напрями маркетингової діяльності фірми і інструментарій комплексу маркетингу (маркетинг-мікс), за допомогою якого розробляють і здійснюють маркетингові заходи для досягнення встановлених цілей… Стратегія маркетингу показує, з яким продуктом, на які ринки, з яким обсягом продукції необхідно виходити для досягнення встановлених цілей. Таким чином, стратегія маркетингу є засобом використання фірмою власного потенціалу і досягнення успіху в оточуючому її середовищі... Вона є основним засобом досягнення маркетингових цілей, формуючи і конкретизуючи відповідну структуру маркетингу-мікс

Гаркавен-

ко С.С. [8]

Під поняттям «стратегія маркетингу» розуміють докладний всебічний план досягнення маркетингових цілей

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. [21]

Стратегія маркетингу головну увагу приділяє цільовим покупцям. Компанія обирає ринок, розподіляє його на сегменти, вибирає найбільш перспективні й концентрує свою увагу на обслуговуванні й задоволенні цих сегментів

Куденко Н. [22,23]

Маркетингова стратегія – це напрям (вектор) дій підприємства із створення його цільових ринкових позицій

Мак-Дональд М. [33]

Маркетингові стратегії – це засоби досягнення маркетингових цілей щодо маркетинг-міксу

Марцин В. [15]



Стратегія маркетингу – це система організаційно-технічних і фінансових заходів щодо інтенсифікації виробництва, реалізації продукції, підвищення її конкурентоспроможності, активного впливу на попит та пропозицію. Маркетингова стратегія передбачає контроль за виробництвом і ринком для утримання ринкових цін на рівні, який забезпечує оптимальні прибутки. Маркетингова стратегія втілюється в програмі заходів щодо вдосконалення виробництва та реалізації товарів з метою забезпечення високих і стійких прибутків

Хассі Д. [50]

Сутність маркетингової стратегії полягає в тому, яким чином організація досліджує свої поточні і майбутні ринки, як вона розробляє прибуткові засоби задоволення поточних ринкових потреб і як вона сприяє ідентифікації ще не відомих їй ринкових потреб.

Хершген Х. [51]

Стратегія маркетингу – це принципові, середньо- або довгострокові рішення, які надають орієнтири і спрямовують окремі заходи маркетингу на досягнення встановлених цілей.

Уолкер О., Байд Х. [55]

Маркетингова стратегія – це фундаментальна модель поточних та планових цілей, розміщення ресурсів та взаємодії організації з ринками, конкурентами ті іншими факторами зовнішнього середовища.

Продовження таблиці 1.3

1

2

Уткін Є.А. [48]

Стратегія маркетингу – це складова частина усього стратегічного управління підприємством, це план його ділової активності. Основне завдання полягає в підтримці і розвитку процесу виробництва, інтелектуального потенціалу співробітників фірми, у підвищенні асортименту і якості вироблюваних товарів, в освоєнні нових ринків, збільшенні збуту і, нарешті, в підвищенні ефективності діяльності

Єжова Л.Ф. [16]

Стратегія маркетингу – це формування цілі і задач виробникам і працівникам збуту по кожному окремому ринку (сегменту ринку) і кожному товару на певний період часу (довгострокова, середньострокова) для здійснення виробничо-комерційної діяльності відповідно до ринкової ситуації і можливостей підприємства

Божкова В.В., Мельник Ю.М. [37]

Генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети проблем і ресурсів для досягнення основної маркетингової мети

Маскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей

Чандлер А.

Назначение стратегии видит в определении основных долгосрочных целей и задач предприятия, в принятии курса действий и распределении ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей

Дихгель Д., Хершген Х.[51]

«Принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей»

Эванса Дж.Р. и Бермана Б.

Стратегия маркетинга - определение того «...как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации»

Кравенс Д.В., Хилс Дж.У., Вудруфф Р.Б.

Стратегия маркетинга призвана указывать, «...какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены»

Голубков Е.П. [9]

Определяет стратегию маркетинга как «главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому стратегические хозяйственные подразделения организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей

Ламбен Ж.Ж. [25]

Визначає зміст маркетингової стратегії як складового елемента стратегічного плану маркетингу. Зводить маркетингову стратегію до стратегічних рішень щодо елементів комплексу маркетингу

Руделіус В., Азарян О.М., Бабенко Н.О. та ін. [36]

Маркетингова стратегія – це засіб, за допомогою якого досягається маркетингова мета. Її характеризують певний цільовий ринок і маркетингова програма його освоєння

Бєлєвцев М.В., Іваненко Л.М.

Стратегія маркетингу визначає, як використовувати структуру маркетингу для того, щоб сформувати та задовольнити потреби цільових ринків і досягти цілей організації. Маркетингова стратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу та витрати на маркетинг

Петруся Ю.Є.

Маркетингова стратегія – це довгостроковий план ринкової діяльності організації та основні принципи його реалізації

Різноманіття підходів до визначення маркетингової стратегії обумовлене глибиною самого терміна «стратегія» та масштабами його використання. В економічній літературі (як зарубіжній, так і вітчизняній) відсутня єдність поглядів щодо сутності і змісту маркетингової стратегії підприємства. На основі ґрунтовного аналізу автора Куденко Н.В. [22,23] було запропоновано ряд підходів до визначення маркетингової стратегії (рис. 1.1).





Рисунок 1.1 – Сутність підходів до визначення терміна «маркетингова стратегія»


Провідний фахівець Гарвардської школи бізнесу Д. Хансен зазначає, що 80% стратегій підприємства припадає на частку маркетингової стратегії. Визначимо основні характеристики маркетингової стратегії (рис. 1.2).

У процесі формування маркетингової стратегії обов’язково аналізують вхідні елементи (маркетингові цілі, зовнішні фактори, внутрішні можливості) та формулюють вихідні елементи (стратегічні рішення щодо маркетингу-мікс) [22, 23].

Вхідні елементи – це ті фактори, аналіз яких передує розробленню маркетингових стратегій (це фактори маркетингу, навколишнього середовища та цілі фірми). Вихідні елементи – це стратегічні рішення щодо комплексу маркетингу («4Р»).




Рисунок 1.2 – Основні характеристики маркетингової стратегії підприємства


Основне призначення маркетингових стратегій полягає в тому, щоб взаємоузгодити цілі фірми з її можливостями, з вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.





Рисунок 1.3 – Вхідні та вихідні елементи маркетингової стратегії


Маркетингові стратегії класифікують за різними ознаками (табл.1.4).

Таблиця 1.4 – Класифікація маркетингових стратегій [8,19,25,34]




^ Класифікаційна ознака

Види стратегій

1

2

3

1

Залежно від терміну реалізації

  • довгострокові,

  • середньострокові,

  • короткострокові

2

Залежно від стратегії життєвого циклу товарів

  • на стадії виведення товару на ринок,

  • на стадії росту,

  • на стадії насичення ринку,

  • на стадії спаду

3

Залежно від стану ринкового попиту

  • конверсійного маркетингу,

  • креативного маркетингу,

  • стимулюючого маркетингу,

  • розвиваючого маркетингу,

  • синхромаркетингу,

  • підтримуючого маркетингу,

  • ремаркетингу,

  • демаркетингу,

  • індивідуального маркетингу,

  • протидіючого маркетингу

4

Залежно від загальноекономічного стану підприємства та його маркетингових спрямувань

  • виживання,

  • стабілізації,

  • росту

Продовження таблиці 1.4

1

2

3

5

Залежно від елементів маркетингу-мікс

  • товарна,

  • цінова,

  • дистрибуційна,

  • комунікаційна

6

Залежно від конкурентних переваг (за М.Портером)

  • цінового лідерства,

  • диференціації,

  • фокусування (концентрації)

7

Залежно від виду диференціації

  • товарна,

  • сервісна,

  • іміджева,

  • кадрова

8

Залежно від конкурентних позицій підприємства та його маркетингових спрямувань

  • ринкового лідера,

  • челенджерів,

  • послідовників,

  • ринкової ніші

9

Залежно від позиціювання за матрицями БКГ та Мак Кінсі

  • розвитку,

  • підтримування,

  • збирання врожаю,

  • елімінації

10

Залежно від методу вибору цільового ринку

  • товарної спеціалізації,

  • сегментної спеціалізації,

  • одно сегментної концентрації,

  • вибіркової спеціалізації,

  • повного охоплення

11

Залежно від ступеня сегментації ринків збуту підприємства

  • недиференційованого маркетингу,

  • диференційованого маркетингу,

  • концентрованого маркетингу


Отже, теоретико-методичні основи стратегічного маркетингу набули стрімких темпів розвитку протягом останніх років, про що свідчить значна увага провідних науковців до понятійно-категорійного апарату, функцій стратегічного маркетингу та видів маркетингових стратегій.


Тема 2


^ МАРКЕТИНГОВЕ СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ


Для визначення цілей та завдань діяльності підприємства, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійснюється стратегічне планування, яке посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують його щоб досягти ефективних змін, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались ззовні та всередині підприємства.

^ Стратегічне планування являє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації; забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтованих на розроблення стратегічних планів.

^ Стратегічне планування – це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів [6].

За визначенням З. Є. Шершньової [52] стратегічне планування – це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розроблення та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Нємцов В. Д. дає таке визначення стратегічного планування – це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами на успіх [39]. При цьому дана відповідність ґрунтується на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському портфелі та стратегій подальшого розвитку підприємства.

^ Мета стратегічного планування встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація даної мети можлива, якщо планування відповідає основним принципам [52], поданим на рис. 2.1:


EMBED Word.Picture.8


Рисунок 2.1 – Принципи стратегічного планування

  1. цілевстановлення та цілереалізація – спрямованість усіх заходів та шляхів їхнього здійснення на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів). Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

  2. багатоваріантність, альтернативність та селективність – реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

  3. глобальність, системність, комплексність і збалансованість – орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об’єкта є взаємозв’язок між ними; підготовка системи рішень; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

  4. спадковість і послідовність – стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

  5. безперервність: стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

  6. наукова та методична обґрунтованість: використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

  7. реалістичність, досяжність – урахування особливостей функціонування об’єкта, стосовно якого розробляються стратегічні плани та можливості досягнення певних параметрів;

  8. гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію – урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов’язаних з ним окремих підсистем);

  9. ефективність і соціальна орієнтованість – забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням, над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого – розв’язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;

  10. кількісна та якісна визначеність – надання плануванням певних орієнтирів, які відіграють роль контрольних точок;

  11. довгостроковість заходів – орієнтація на розв’язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі.

У цілому, основними передумовами переходу до стратегічного планування можуть бути [6]:

  • необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

  • потреба в об’єднанні різних напрямів діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

  • наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки або створення;

  • посилення конкуренції;

  • інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

  • наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

  • розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

  • наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

  • посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

  • необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Більше 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п’ятирічних планів. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Також існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:

  • нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розроблення взаємозв’язаної системи планів;

  • неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

  • низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Інші негативні фактори [20, 6], які визначаються як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги застосовувати систему стратегічного планування у повному обсязі без запровадження необхідних заходів, подано на рис. 2.2.




Рисунок 2.2 – Бар’єри стратегічного планування та загальні заходи щодо їх подолання

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки підприємства, його галузевої належності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективності планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

При цьому існує певна послідовність здійснення планування, кількість та зміст етапів якої більшістю вітчизняних та іноземних авторів трактуються по-різному. Але в цілому на основі отриманих даних процес стратегічного планування можна звести до таких базових етапів: визначення цілей підприємства, аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища фірми, формулювання та реалізація стратегії, контроль за її виконанням.

У зв’язку з відмінностями у структурі проблем стратегічного планування використовується ряд методів (експертні чи евристичні методи, методи соціально-економічного аналізу, прямих інженерно-економічних розрахунків, методи системного аналізу та синтезу і т.д.) [45] та моделей розроблення прогнозів, програм та планів (на основі «стратегічної прогалини»; модель, що базується на урахуванні ринкових переваг; орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності тощо).

Так, експертні методи базуються на використанні непрямої чи неповної інформації, досвіді спеціалістів-експертів, інтуїції і використовуються переважно при вирішенні неструктурованих проблем.

При соціально-економічному аналізі використовуються такі методи як порівняння, вибіркове вивчення роботи крупних об’єктів стратегічного планування, групування, ланцюгові підстановки, розрахунок балансової різниці тощо; вони спрямовані на визначення прогресивних тенденцій розвитку та можливостей удосконалення виробництва та суспільних відносин.

Метод прямих інженерно-економічних розрахунків базується на проектуванні росту виробництва на підприємстві, що обґрунтовується детальними інженерно-економічними розрахунками потреб ринку в даному виді продукції та можливостей її виробництва.

Специфіка системного аналізу та синтезу як методу стратегічного планування полягає в розподілі економічних систем та їх процесів на складові частини і визначення на цій основі головних елементів, «вузьких місць», ключових проблем перспективного розвитку.

Отже, ці чи інші методи стратегічного планування являють собою конкретний спосіб, технічний прийом, за допомогою якого вирішується та чи інша проблема планування, розраховуються числові значення показників прогнозів, стратегічних програм і планів.

Моделі ж стратегічного планування являють собою різні підходи до організації власне процесу стратегічного планування. Так, на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування. Найпоширенішими моделями планування є: модель на основі «стратегічної прогалини»; на основі врахування ринкових переваг; модель, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності; орієнтована на створення позитивного іміджу [20, 6]. Переваги та недоліки зазначених підходів до організації стратегічного планування наведено у табл. 2.1

Таблиця 2.1 – Переваги та недоліки основних моделей стратегічного планування

^ Модель стратегічного планування

Переваги

Недоліки

1

2

3

На основі «стратегічної прогалини»

  • можливість визначення верхньої межі стратегічних рішень для здійснення заходів щодо перетворення наявних тенденцій у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства;

  • використання широкого кола моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень

  • значні витрати коштів та часу на розроблення альтернативних варіантів рішень;

  • використовується за умови відсутності потенціалу розвитку освоєних напрямів діяльності

Продовження таблиці 2.1

1

2

3

На основі урахуванні ринкових переваг

  • урахування змінних факторів зовнішнього середовища;

  • здійснення обґрунтованої та ефективної політики в умовах нестабільного економічного стану на основі використання сильних сторін підприємства

  • складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів;

  • труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретації отриманих результатів (ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному)

Орієнтована на створення та підтримку конкуренто-спроможності підприємства

  • широкий спектр стратегічних заходів;

  • підвищення інноваційного рівня підприємства загалом

  • труднощі щодо визначення ключових факторів успіху та розроблення відповідних заходів щодо їхньої реалізації

Орієнтована на створення позитивного іміджу

  • можливість застосування багатьма підприємствами;

  • відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії;

  • підприємство має бути відкри­тою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям (переваги для споживачів та суспільства в цілому);

  • охоплення розроблення та реалізації заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства (переваги для споживачів та суспільства в цілому)

  • складний механізм формування позитивного іміджу;

  • підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям (недолік для підприємства зокрема)

Моделі , що враховують розміри підприємств

  • використання спрощеної моделі планування дає змогу невеликим підприємствам досягти значних результатів при відносно незначних витратах

  • необхідність коригування моделі у разі відсутності/наявності тих чи інших функціональних одиниць;

  • необхідність введення малими підприємствами додаткової штатної одиниці – відповідальної особи чи окремого підрозділу з розроблення та виконання різних стратегічних планів, що пов’язано з додатковими капіталовкладеннями

Окрім зазначених методів та моделей, у стратегічному плануванні широко використовується матричний підхід (застосовуються матриці того чи іншого спрямування). В літературі наводиться безліч різних матриць, які відповідають рівням стратегічного планування. Так, Логінов Г.О. [44] виділяє три рівні: бізнес-рівень, корпоративний та функціональний рівні.

Матриці стратегічного планування на рівні корпорації аналізують види бізнесу, які входять в корпорацію, тобто допомагають здійснювати портфельний аналіз, а також аналіз ситуації у корпорації в цілому.

Бізнес-рівень включає матриці, які мають відношення до даної бізнес-одиниці і частіше за все аналізують один товар, його властивості, ситуацію на ринку реалізації даного товару і т. д.

Маркетингове стратегічне планування – це управлінський процес узгодження маркетингових цілей з потенціалом підприємства (можливостями і ресурсами).

Маркетинговий стратегічний план має складові [19]:

  1. ситуаційний аналіз;

  2. визначення цільових ринків підприємства;

  3. маркетингові цілі;

  4. маркетингова стратегія;

  5. комплекс маркетингових заходів з урахуванням маркетингу-мікс;

  6. організація маркетингу (визначення взаємодії між підрозділами; бюджет маркетингу);

  7. реалізація, оцінка, контроль маркетингу.

Процес стратегічного управління підприємством охоплює рівні:

  1. Корпоративний (розроблення місії підприємства, довгострокових цілей).

Правила розроблення місії:

  1. місія повинна включати опис ролі і внеску підприємства для зацікавлених груп (споживачів, конкурентів, партнерів);

  2. визначення бізнесу в місії потрібно здійснювати в термінах переваг, які підприємство створює, або потреб, які його продукція задовольняє;

  3. в місії має бути відтворена відмінна компетентність, тобто ті якості, які відрізняють його від конкурентів на ринку;

  4. місія має включати індикатори майбутнього:

    • що підприємство буде робити;

    • що підприємство може зробити в майбутньому;

    • що ніколи не буде робити.

  1. Рівень СГП (стратегічного господарського підрозділу): аналіз бізнес-портфеля, ринкових позицій СГП, стратегічних напрямків їх розвитку.

СГП може охоплювати:

    • важливий підрозділ;

    • кілька груп;

    • певний вид товару чи марку.

СГП характеризується такими параметрами:

    • певний вид продукції;

    • специфічні потреби, які мають бути задоволені;

    • певна група споживачів;

    • конкурентні переваги підприємства.

Основні ознаки СГП:

  1. охоплює певний вид бізнесу, або кілька взаємозв’язаних видів, який виокремлений від інших у межах підприємства;

  2. має своє коло конкурентів;

  3. кожним СГП керує окремий менеджер, який відповідає за його стратегічний розвиток.

Сукупність усіх СГП становить портфель бізнесу підприємства. Завдання стратегічного маркетингу щодо його управління:

  1. зміцнення становища стійких прибуткових перспективних СГП;

  2. виключення з діяльності неприбуткових, безперспективних СГП;

  3. формування нових СГП.

  1. Товару (визначення маркетингових цілей і стратегічних напрямків їх досягнення для кожного товару).

Маркетингова мета характеризується:

    • ієрархічністю;

    • взаємоузгодженістю;

    • реальністю;

    • конкретністю;

    • можливістю трансформації.

Основними завданнями стратегічного маркетингу є формування адекватної стратегії, яка:

    • будується в умовах і з урахуванням якості розвитку подій;

    • має бути пов’язана з майбутніми перспективами;

    • враховує настання розгортання діяльності;

    • наявність поточних цілей на кожному етапі й пов’язує їх єдиними підставами для рішень;

    • враховує наявність ресурсів і потенційну можливість їх одержання.







Рисунок 2.3 – Ієрархія корпоративних стратегій

Отже, стратегічна маркетингова діяльність – це, в першу чергу, аналіз потреб фізичних осіб і організацій з метою розроблення/вдосконалення адаптованих товарів для успішної діяльності підприємств в ринкових умовах господарювання.


Тема 3


^ АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА


Кожне підприємство розташоване на певній території і здійснює свою діяльність на різних ринках, а отже, повинне дотримуватись і призвичаюватись до умов, які вже продиктовані оточуючим середовищем (рис.3.1). Маркетингове середовище підприємства – це сукупність факторів, які впливають на його спроможність розвивати і підтримувати взаємовідносини з цільовим ринком [19, 21].





Рисунок 3.1 – Узагальнена схема впливу на діяльність підприємства


Серед чинників мікросередовища:

  • внутрішні чинники (залежать від підприємства), наприклад: стратегія, кадри, фінанси тощо;

  • сили найближчого оточення (мають безпосереднє відношення до підприємства і його можливостей із задоволення потреб споживачів найбільш ефективним способом), найвпливовішими є:

  • постачальники;

  • посередники;

  • клієнтура;

  • конкуренти;

  • контактні аудиторії.

Вплив кожних із них потрібно розглядати докладно. Так, постачальники – це підприємства, організації, що здійснюють поставки сировини, матеріалів, комплектуючих для подальшого їх використання у виробництві.

Посередники – підприємства, організації, що здійснюють посередницькі операції з поставок для виробництва або реалізації продукції і послугами яких користуються з метою економії часу і мінімізації витрат.

Існують чотири типи клієнтів, які наведені на рис.3.2. Ринок споживачів – це окремі суб’єкти та домогосподарства, які придбають товари для особистого використання.





Рисунок 3.2 – Можливі типи клієнтів


Ринок виробників – організації, які придбають товари для подальшого використання їх у виробництві.

Ринок державних установ – державні організації, які придбають товари для подальшого їх використання у сфері комунальних послуг або передачі тим, хто має в них потребу.

Ринок проміжних продавців – організації, що придбають товари для подальшого перепродажу з метою отримання прибутку.

Конкурент (від лат. concurriens – той, хто біжить поряд) – особа, організація, що намагається досягти однакової мети. Конкуренція – боротьба між приватними товаровиробниками за вигідніші умови виробництва і збуту товару. Існують різні види конкурентів:

  1. безпосередні – ті, що виробляють та/або реалізують аналогічну продукцію;

  2. заміщуючі – ті, що пропонують товар (роботу, послугу), який задовольняє аналогічні потреби споживачів, але дещо іншим способом (наприклад, масляні радіатори - електрообігрівачі);

  3. потенційні – ті, що зможуть задовольнити аналогічні потреби споживачів. Часто їх складно виявити, адже їх поява пов’язана з розвитком і появою нових технологій.

Контактні аудиторії – це будь-яка група, що проявляє реальний чи потенційний інтерес до підприємства або впливає на його здатність досягти поставлених цілей. Існують такі різновиди контактних аудиторій:

    1. фінансові кола – впливають на здатність підприємства забезпечити себе капіталом (наприклад, це банки, що надають кредити споживачам, та банк, у якому розміщений розрахунковий рахунок підприємства);

    2. ЗМІ – це ті засоби масової інформації, які розповсюджують інформацію про діяльність підприємства або сприяють цьому;

    3. державні установи – опосередковано впливають на діяльність підприємства (підприємство враховує події, що відбуваються в державній сфері, стежить за політичними подіями);

    4. місцеві контактні аудиторії – жителі, що сприяють розповсюдженню інформації про діяльність підприємства;

    5. широкий загал – підприємство співпрацює зі всіма споживачами, реагує і розглядає претензії, враховує побажання і відгуки;

    6. внутрішні контактні аудиторії – це керівництво, робітники, обслуговуючий персонал підприємства.

Отже, складові мікросередовища підприємства прямо або опосередковано впливають на стратегію розвитку його цільового ринку і його власну стратегію. На діяльність підприємства впливають також і фактори макросередовища. Розглянемо їх докладніше.

^ Природний фактор. Для природного середовища характерні:

  • наявність чи дефіцит певних видів сировини;

  • кліматичні особливості та ін.

Екологічний фактор. Для екологічної ситуації можуть бути характерними такі аспекти:

  • величина забруднення навколишнього середовища (води, ґрунту, атмосфери тощо);

  • посилення втручання держави у процес раціонального використання і відновлення природних ресурсів тощо.

^ Науково-технічний фактор. Характерним є прискорення НТП, підвищення уваги до введення удосконалень в існуючі товари і посилення державного контролю за якістю, безпечністю товарів. Негативним традиційно залишається залишкове асигнування державою НДДКР.

Політичний фактор. Для політичної сфери характерне:

  • законодавче регулювання підприємницької діяльності;

  • підвищення вимог з боку державних установ щодо виконання законів;

  • збільшення кількості об’єднань із захисту інтересів суспільства.

^ Економічний фактор залежать від рівня розвитку економіки країни, особливостей розвитку регіону (наприклад, створення ВЕЗ, що надає певні переваги у оподаткуванні та ін.). Подорожчання енергії, девальвація національної валюти, інфляція і багато інших факторів потрібно враховувати.


^ Демографічний фактор. Демографічне середовище у товаровиробників викликає найбільший інтерес, адже ринки характеризуються саме особливостями споживацьких переваг, що залежать від національних, релігійних, культурних та інших особливостей покупців. Нині в Україні спостерігається сплеск народжуваності (завдяки державній програмі фінансової допомоги), який, однак, за темпами не перевищує темпи старіння населення; все ще актуальними залишаються показники еміграції (легальної та нелегальної), які перевищують імміграцію. Існування певного рівня безробіття дає змогу здійснювати набори некваліфікованої робочої сили, хоча взагалі освітній рівень українців високий (у порівнянні, наприклад, з європейцями).

Будь-яка організація, як уже зазначалося, знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили фірми. Воно містить у собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання (рис. 3.3) [7].

Процес аналізу маркетингового середовища здійснюється у такій послідовності:

  • огляд основних факторів середовища, з'ясування чинників, які впливають на розвиток фірми та визначення напрямів їх безпосереднього впливу;




Рисунок 3.3 – Принципова схема управління [7]


  • оцінка стану середовища та виявлення небажаних факторів, які
    можуть виникнути;

  • вивчення специфічних факторів середовища в аспекті кожного маркетингового сектора, в якому діє фірма;

  • аналіз стратегічних позицій фірми;

  • аналіз маркетингових можливостей та загроз;

  • визначення необхідної для фірми стратегічної позиції, рекомендації щодо формування стратегії.

Етапи аналізу маркетингового середовища відтворені на рис. 3.4.

Дамо коротку характеристику кожному з перелічених етапів.

1. Існують два підходи до визначення потенційних релевантних змін:

  • перший – від зовнішніх до внутрішніх змін;

  • другий – від внутрішніх до зовнішніх змін.





Рисунок 3.4 – Етапи аналізу маркетингового середовища [23]


Перший підхід передбачає першочергову оцінку факторів макромаркетингового середовища і з'ясування їхнього впливу на діяльність фірми і зміни в мікромаркетинговому середовищі. Наприклад, виявляються десять найважливіших змін макромаркетингового середовища і далі аналізується їх вплив (потенційні можливості та загрози) щодо ринків конкурентних позицій та маркетингової стратегії фірми. Перевага даного підходу в тому, що він висвітлює ті можливі зовнішні зміни, які можуть залишитися непоміченими при іншому підході.

^ Другий підхід, який частіше використовується, передбачає першочерговий аналіз факторів внутрішнього середовища фірми, а саме – параметрів «товари –ринки фірми», з урахуванням яких досліджуються зміни в макросередовищі.

Процес визначення потенційних змін передбачає встановлення певної періодичності реєстрації змін (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 – Періодичність реєстрації потенційних змін маркетингового середовища


Періодичність

Предмет реєстрації

Причина реєстрації

Термін, на який приймається рішення

Випадково

Специфічні події

У випадку кризи

Негайно

Регулярно (періодично)

Вибіркові події

При прийнятті рішення з орієнтацією на визначену мету

Найближчим часом

Постійно (система збирання і оброблення інформації)

Основний спектр факторів середовища

Спланований процес

Довгостроково


Існують три різновиди періодичності збору інформації за потенційними змінами:

  1. випадково (нерегулярно);

  2. регулярно (зі встановленою періодичністю);

  3. постійно (із розробленою системою збирання та оброблення інформації).

Неувага (або непостійна увага) до вивчення маркетингового середовища призводить до виникнення кризової ситуації і необхідності прийняття негайних рішень без орієнтації на перспективний розвиток. Періодична реєстрація змін є більш систематизованою, але відтворює лише періодичні спроби аналізу маркетингового середовища. Вона орієнтована на майбутні перспективи лише у тому випадку, якщо вивчається та враховується майбутній вплив середовища на оперативні цілі та рішення.

Система постійного збору інформації відрізняється тим, що має орієнтацію на довгострокові цілі та рішення. Її перевага полягає в тому, що вона дає можливість виявити і попередити негативні наслідки дії зовнішніх факторів ще до моменту їх реалізації.

2. Після виявлення потенційних релевантних змін необхідно визначити їх важливість, природу, розмір, напрям розвитку. Для цього вивчаються інформаційні джерела, статистичні дані, проводяться необхідні марке­тингові дослідження.

3. Прогнозування можливого впливу та наслідків змін маркетингового середовища охоплює аналіз ретроспектив та прогнозування майбутнього становища за поточним розвитком подій. Прогнозування здійснюється шляхом екстраполяції, моделювання та інтуїції з використанням методу Делфі, перехресної матриці, розроблення сценаріїв [23].

^ Метод Делфі. У вітчизняній літературі відомий як метод експертних оцінок. За понад сорокарічну історію свого існування він набув значного розвитку, різноманітних інтерпретацій та широкого практичного застосування. Але, незважаючи на свій довгий вік та численні модифікації, його головна ідея залишалася незмінною. Вона полягає в необхідності отримання висновку групи експертів щодо поведінки в майбутньому однієї або кількох, пов’язаних між собою, характеристик системи, яка цікавить. Отримані результати аналізуються, комбінуються, узагальнюються та використовуються для побудови можливих сценаріїв поведінки досліджуваної системи. З цією метою на першому етапі розробляються так звані опитувальні форми. Вони використовуються для збору оптимальних оцінок значень досліджуваних характеристик, запропонованих експертами.

Практичне застосування методу Делфі зводиться до виконання таких завдань:

1. Підбір групи експертів відповідно до характеру та теми проблеми, що досліджується.

2. Формулювання мети, яку передбачається досягти в результаті розв’язання проблеми.

3. Розроблення опитувальної форми для сформованої групи експертів.

4. Опитування експертів згідно з розробленою формою.

5. Статистичне опрацювання даних опитування з метою синтезу нових результатів.

6. Аналіз кожним експертом отриманих результатів і надання йому можливості врахувати відповіді та висновок усієї групи.

7. На випадок, якщо деякі експерти коригують свої відповіді, після пункту 6 виконується повторне опрацювання даних опитування згідно з пунктом 5.

8. Пункти 5-7 виконуються до того часу, поки експерти не припинять коригувати свої відповіді. Отриманий після цього результат вважається консенсусним. В окремих випадках після багатократного виконання пунктів 5-7 у відповідях експертів не досягається стабільності. Це свідчить про відсутність розв’язку сформульованої проблеми або на не зовсім вдалий підбір експертів, що потребує повернутися до пункту 1 та повторити процес.

9. Консенсусне рішення експерти аналізують додатково для його інтерпретації та розроблення сценаріїв розвитку системи, що досліджується.

^ Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш ймовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Дані методи ефективні у тому випадку, коли необхідно дослідити природу зміни.

^ Метод сценаріїв. Сценарій – це картина майбутнього, що охоплює події та умови, за допомогою яких окреслюється ситуація. Як правило, розробляється кілька сценаріїв, до яких формулюються відповідні стратегії. Використання цього методу вимагає визначення кількості проектованих сценаріїв, хто їх розроблятиме, які напрями слід вважати пріоритетам скільки часу виділяти на їх розроблення.

П. Шварц, один із найвідоміших фахівців з розроблення сценаріїв розвитку окремих підприємств і державних установ, визначав сценарії з одного боку як «інструмент упорядкування власного розуміння про альтернативи розвитку зовнішнього середовища, в якому треба буде приймати рішення щодо розвитку підприємства, а з іншого – визначення організаційних заходів, які б допомогли нам перетворити наші очікування (мрії) в наше реальне майбутнє».

Отже, треба розрізняти дві сторони в характеристиці сценаріїв: 

  1. визначення та оцінка головних параметрів розвитку;

  2. ствердження, що люди своїми рішеннями можуть впливати на майбутній розвиток.

Як показує світовий досвід, більшість інформації для прийняття стратегічних рішень отримують із сценаріїв.

У процесі підготовки сценарію треба враховувати такі фактори, проходячи через певні етапи.

  1. Створення уявлення про всю систему, включаючи її цілі, оточення, ресурси, що використовуються, рішення, що приймались та приймаються, та всі найважливіші елементи системи, для якої складається сценарій, у їхньому взаємозв’язку та взаємозалежності. Таке уявлення дасть змогу ідентифікувати систему та її найважливіші підсистеми в масштабах часу, простору (у тому числі географічного розташування), інтересів угрупувань, які мають відношення до функціонування системи (особливо акціонерів і менеджерів, якщо йдеться про акціонерне товариство). Важливо визначити закони, закономірності, правила та обмеження функціонування системи, що є об’єктом досліджень.

  2. Точне визначення «відправної точки», з якої сценарій починає розроблятися. Цей етап передбачає оцінку та вибір початкового рубежу для системи, для якої сценарій буде складатися.

  3. Розвиток системи базових посилань і критеріїв. Базові посилання та критерії включаються до сценаріїв (наприклад, оцінки соціальних, політичних, юридичних, економічних та технологічних процесів і факторів, що їх формують).

  4. Визначення цілей розроблення кожного сценарію і можливостей його використання конкретними замовниками у певних умовах.

  5. Вибір типу сценарію, включаючи «відправні точки» та методологію розроблення.

  6. Збирання представницьких вибірок необхідної інформації для визначення стратегічних проблем, що визначаються.

  7. Точне визначення механізмів, через які система може змінюватись. Це може охоплювати причинно-наслідкові зв’язки подій та рішень, які приймаються в тій чи іншій системі для проведення стратегічних змін. Головним підходом для підприємства може бути механізм балансування вимог зовнішнього середовища та можливостей підприємства, пошук шляхів і напрямів балансування, визначення факторів, що впливають на зміни в системі, та механізмів їхнього впливу при обранні того чи іншого шляху змін, можливі реакції системи на порушення балансу і дії щодо запобігання такої ситуації.

  8. Розроблення сценарію чи сценаріїв. Розглянемо деякі з методів розроблення сценаріїв.

^ Метод посилань. У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку підприємства чи організації. Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі дістав назву «наявного», оскільки не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу їм «екстремальні» посилання містять увесь набір екстраординарних подій та явищ. Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, призводить до надвитрат.

^ Метод системи діаграм. Цей метод був запропонований Р. Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.  Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати стратегії координації та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій. Наприклад, для підприємств харчової промисловості досліджується поточний стан сільськогосподарських організацій, підприємств – постачальників обладнання для переробної промисловості, системи оптової та роздрібної торгівлі сільськогосподарською продукцією, а також виходи на світові ринки.

^ Метод критичних полів базується на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розроблення сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають у реструктуризації системи. Критичним полем може бути: щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій. Сценарії передбачають, наприклад, дії кожного акціонера, результати, яких треба очікувати від цього процесу, та вплив цих результатів на майбутню політику і систему загалом.

^ Метод «заголовків газет». Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій, наприклад: «Гонконг, SNK-банк оголосив, що він зайняв 60% ринку в усіх фінансових операціях між Заходом і КНР. Це надзвичайне зростання, тому що стратегічним планом, розробленим за 10 років до цього, було передбачено...»; або: «Детройт, «Монополістичні мотори» оголосили про закриття своїх потужностей в усьому світі та шукають захисту, посилаючись на відповідну статтю чинного Закону про банкрутство через безпрецедентні збитки. Стратегічний аналіз показує, що така ситуація склалася на основі...». Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.

^ Метод «логіки можливого розвитку». Цей метод використовується як додаток до інших методів. Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на загальних факторах розвитку [1, 2].

Перехресна матриця використовується для з'ясування взаємозв'язку між змінами та ступенями їхньої важливості. Зміни розташовуються по обох напрямах матриці. Це забезпечує надання усім факторам однакових вихідних позицій. Події розміщуються у хронологічній послідовності, і кожна клітинка (крім діагональних) розглядається метою визначення, наскільки фактор, що прогнозується:

  • змінює ймовірність появи іншого фактора;

  • посилить чи послабить дію іншого фактора;

  • прискорить чи відстрочить появу іншої події [23].

На практиці сценарії використовуються для формування стратегії, розроблення стратегічних планів і програм. Якість сценаріїв визначається за такими критеріями:

    1. Сценарій має бути змістовним, тобто показувати, як внутрішні суперечності процесів чи явищ впливають на формування прогресивних (негативних) тенденцій у системі (для якої сценарій складається), як можуть змінюватись кількісно та якісно характеристики цієї системи та результати її діяльності під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Ці тенденції надають інформацію про те, що система (підприємство, організація, галузь тощо) має зробити певні зміни у своїй структурі та механізмах діяльності з метою використання нових можливостей та пом’якшення загроз, які виникають. Цей підхід у теоретичних працях дістав назву діалектичного, оскільки базується на твердженні про неможливість розвитку без суперечностей і утруднень, які, у свою чергу, є джерелами розвитку будь-якого процесу чи явища.

    2. Сценарій має бути достовірним. Будь-який висновок мусить бути обґрунтований, побудований на достовірних припущеннях та інформації, а не повинен відбивати лише бажання особи, яка сценарій розробляє.

^ Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну ознаку – спробу побудувати моделі об'єктів реальної дійсності, особливо (у межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

Ці моделі поділяються на види:

1) логічні моделі-образи (історичні аналоги, метод сценарію);

2) математичні моделі (статистико-ймовірнісні, економіко-математичні, функціонально-ієрархічні);

3) інформаційні (на базі патентної інформації, на основі потоків науково-методичних матеріалів, міжнаукової взаємодії).

Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього [3, 4].

Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються в маркетинговій діяльності, найбільше поширення отримали графічні та матричні методи. Порівняльна характеристика деяких з них наведена у табл. 3.2.

Кожен з методів має свої переваги та недоліки, які підприємство має враховувати при прийнятті рішень. Тож з метою формування ефективної стратегії управління підприємством необхідно комплексно застосувати методи стратегічного аналізу і проаналізувати як зовнішнє, так і внутрішнє середовище.

Таблиця 3.2 – Порівняльна характеристика основних методів управління вибором стратегій розвитку [46]


^ Назва методу

Застосування

Переваги

Недоліки

1

2

4

3

SWOT – аналіз

Вибір напрямів і варіантів розвитку ринкових можливостей підприємства

Простота і наочність аналізу. Можливість застосування для усіх товарів і ринків



Орієнтація на зростання. Урахування лише двох факторів: товар-ринок

Не виявляє конкретної стратегії, лише дає рекомендації щодо впливу середовища та внутрішнього стану підприємства

SNW-підхід

Аналіз внутрішнього середовища існування (сильних, нейтральних та слабких сторін)

Усі переваги SW-підходу. Чітко фіксується ситуаційний средньоринковий стан, (своєрідна нульова точка конкуренції)

Урахування лише двох факторів: товар-ринок. Не виявляє конкретної стратегії, лише дає рекомендації щодо можливого вкладення грошових коштів

РEST – аналіз або STEP-аналіз

Аналіз впливу політичних, економічних, соціальних та технологічних факторів на підприємство

Відстежування змін макросередовища за чотирма вузловими напрямами і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але які впливають на ухвалення стратегічних рішень

Труднощі визначення та урахування великої кількості критеріїв. Суб’єктивізм їх оцінки. Не виявляє конкретної стратегії, лише виявляє найбільші фактори впливу зовнішнього середовища на підприємство

GAP-аналіз

Вибір прогалин ринку, які можна заповнити новою продукцією

Простота. Дозволяє виявити напрями удосконалення товарної політики

Орієнтація на прибуток. Труднощі і невисока точність прогнозування життєвого циклу товару

П’ять сил конкурен-ції Портера

Вибір конкурентних стратегій

Простота і наочність. Придатність як для великих, так і для малих підприємств

Урахування лише двох факторів: рентабельність, частка ринку

Матриця БКГ

Аналіз ефективності товарної номенклатури і вибір шляхів удосконалення товарної політики

Простота, незначні витрати, об’єктивність. Можливість збалансувати товарну номенклатуру

Обмеженість критеріїв, спрощеність аналізу і рекомендацій. Орієнтація на галузі масового виробництва. Не враховує стану галузі. Неможливість довгострокового прогнозування розвитку СГП

Продовження табл. 3.2

1

2

3

4

Матриця Мак Кінсі Дженерал Електрик

Аналіз ефективності товарної номенклатури і вибір детальних шляхів удосконалення товарної політики

Детальність аналізу, можливість оцінки проміжних позицій. Гнучкість. Можливість обґрунтованого перерозподілу коштів у найбільш ефективні СГП

Труднощі побудови. Труднощі урахування великої кількості критеріїв. Суб’єктивізм у визначеності показників. Рекомендації мають загальний характер

Матриця Shell DMP

Вибір стратегії розвитку виходячи з перспективи чи поточних цілей

Можливість застосування у будь-якій фазі життєвого циклу попиту, порівняння СЧГП, що перебувають на різних його фазах. Зведення балансу грошових потоків шляхом розвитку перспективних СГП

Недоліки двох попередніх. Неточність результатів порівняння СГП різних галузей

STP - аналіз

Визначення цільових ринків, їх сегментів і ніш

Детальність аналізу, достовірність. Можливість точно визначити на ринку і орієнтовно оцінити попит

Труднощі застосування для радикальних інновацій

Матриця

Artur D.Little

Аналіз портфеля замовлень та вибір раціональної стратегії диверсифікації

Поєднує стратегічне і оперативне планування. Деталізований характер рекомендацій. Можливість застосування на корпоративному і бізнес-рівнях. Дозволяє раціоналізувати портфель замовлень за стадіями розвитку галузі

Обмеженість використання в основному високотехнологічними галузями з коротким життєвим циклом товарів. Неможливість використання у ситуаціях зміни життєвого циклу галузі

Діловий комплекс-ний аналіз PIMS

Виявлення ключових факторів, що визначають економічні результати діяльності підприємства, та розроблення рекомендації щодо підвищення ефективності господарювання

Детальність і формалізований характер аналізу. Використання досвіду інших

Урахування тільки кількісних характеристик факторів маркетингового успіху, неможливість урахування якісних характеристик


Класифікація зазначених методів аналізу за складовими маркетингового середовища наведена на рис. 3.5.




Рисунок 3.5 – Класифікація методів аналізу за складовими маркетингового середовища


Результати аналізу макро- і мікросередовища використовують в маркетинговому стратегічному плануванні: при визначенні стратегії підприємства, його цінової політики, при сегментації ринку, при оцінці якості продукції тощо. Існують загальновизнані методи і моделі такого аналізу. Одним із найпоширеніших методів є SWOT-аналіз.

Для успішного аналізу середовища методом SWOT-аналізу важливо не тільки вміти виявляти загрози і можливості, сильні і слабкі сторони діяльності, але й уміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію підприємства.

Щоб уникнути помилок і дістати максимум користі з SWOT-аналізу, слід дотримуватися таких нескладних правил.

Правило 1. Ретельно визначати сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, який охоплює весь їхній бізнес. Імовірно, він буде занадто узагальненим і марним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад, на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабих сторін, можливостей і погроз.

Правило 2. Зрозумійте розбіжність між елементами SWOT: силами, слабостями, можливостями й загрозами. Сильні й слабі сторони – це внутрішні ознаки компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості й загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища й непідвласні впливу.

Правило 3. Сильні й слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш стосовні до справи переваги й недоліки. Пам’ятайте, що вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такою її бачить ринок. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо він працює краще, ніж продукти конкурентів. І нарешті, таких сильних і слабих сторін може набратися дуже багато, так що й не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цього, переваги й недоліки повинні бути проранжовані відповідно до їх важливості в очах покупців.

Правило 4. Слід бути об'єктивними й використовувати різнобічну вхідну інформацію. Звичайно, не завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії й обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз - це не просто перелік підозр менеджерів. Він повинен у найбільшому ступені ґрунтуватися на об'єктивних фактах.

Правило 5. Слід уникати великих і двозначних заяв. Занадто часто SWOT-аналіз послаблюється саме через те, що в нього включають подібні твердження, які, найімовірніше, нічого не значать для більшості покупців. Чим точнішим є формулювання, тим кориснішим буде аналіз.

Схематично процес SWOT-аналізу поданий на рис. 3.6.




Рисунок 3.6 – Процес SWOT-аналізу

Розглянемо SWOT-аналіз на прикладі.

З метою швидкої оцінки стратегічного положення ЗМВК «Коктебель» використаємо SWOT-аналіз. Він підкреслює, що стратегія повинна краще поєднувати внутрішні можли­вості компанії (її сильні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію (част­ково відображену в можливостях і загрозах).

Етап 1 – Визначимо та згрупуємо сильні та слабкі сторони підприємства за основними параметрами (табл. 3.3).


Таблиця 3.3 – Визначення сильних і слабких сторін ЗМВК «Коктебель»


^ Параметри оцінки

Сильні сторони

Слабкі сторони

1

2

3

Організація

  1. Наявність великого досвіду з виробництва та просування продукції. Історія коньячного виробництва заводу нараховує більше 40 років

  2. Залучення кваліфікованих кадрів

1. Застаріла система керування персоналом



Виробництво

  1. Висока якість продукції. Підтвердженням цього є кубок Гран-прі, 17 золотих, 4 срібної медалі, безліч дипломів і грамот, завойованих коньяками заводу на Міжнародних конкурсах і дегустаціях. Сховище продукції заводу офіційно визнано національним надбанням України.

Використання в процесі виробництва нового, менш енергоємного, високотехнологічного італійського обладнання. Так, у грудні 2008 р. завершилася модернізація коньячного заводу ЗАТ ЗМВК «Коктебель», внаслідок чого потужність цеху дистиляції коньячних спиртів збільшилася з 450 тис. до 1 млн дал. виноматеріалів за сезон. Була здійснена реконструкція дробильно-пресового відділення цеху переробки винограду

  1. Як і більшість українських виробників підприємство залежить від імпорту коньячних спиртів.

3. Невисокий рівень рентабельності виробництва. Вирішальним фактором в процесі вибору продукту є ціна. На відміну від ботлерів у купажах заводу використовується власна і високоякісна французька сировина, що веде до здороження продукції. І щоб не втратити даний сегмент ринку, доводиться продавати коньяк з мінімальною націнкою.




4. Високі ціни на продукцію. ціни основних конкурентів на 20-30% нижчі за продукцію ЗМВК «Коктебель».

Продовження таблиці 3.3

1

2

3

Фінанси

5. Фінансова стабільність підприємства та досить великі фінансові можливості. Чистий прибуток підприємства за 2008р. склав 40,417 млн грн

--

Інновації

6. Наявність гарної матеріальної бази для ведення НДДКР

5. Тривалий час впровадження інновацій в життя та потреби значних інвестиційних коштів

Маркетинг

7. Вже близько 10 років входить до п’ятірки лідерів коньячної галузі (ринкова частка підприємства становить 9,6%).

8. Ефективні канали поширення продукції. ЗМВК «Коктебель» входить до групи «Союз Віктан»», яка має власну мережу збуту по всій території України.

9. Бренд «Коктебель» є досить популярним і має достатню кількість “своїх” споживачів. Про це свідчить те, що попит на продукцію підприємства стабільно зростає (за 2008 р. виробництво коньяків «Коктебель» збільшилося на 49%, вина – на 23,3% і перевищило темпи приросту ринку в цілому)

--


Етап 2 SWOT-аналізу – це своєрідна «розвідка місцевості» – оцінка ринку. Методика визначення ринкових можливостей і загроз практично ідентична методиці визначення сильних і слабих сторін підприємства (табл. 3.4).

Етап 3. Сильні та слабкі сторони, можливості та загрози позиціонуються на полях матриці SWOT-аналізу (табл. 3.5).

Етап 4. Встановлення зв'язків між визначеними факторами. Для цього проводять попарну бальну оцінку факторів (наприклад, за шкалою від - 5 до +5: слабкі сторони роботи підприємства та ринкові загрози оцінюються від -5 до 0, а сильні сторони та ринкові можливості – від 0 до +5).

Із знаком «+» оцінюється впевненість у тому, що підприємство може проявити свої сильні сторони чи нівелювати слабкі, щоб використати наявні можливості чи протидіяти ринковим загрозам.


Таблиця 3.4 – Визначення ринкових можливостей і загроз ЗМВК «Коктебель»


^ Параметри оцінки

Можливості

Загрози

1

2

3

Конкуренція

1. Вихід на нові ринки.

2. Можливість нарощування обсягів експорту продукції

1. Активізація дій конкурентів з боку виробників коньяків або товарів-замінників як національного, так і закордонного походження.

2. Наплив продукції низької якості з боку ботлерів, що дискредитують продукт в очах споживача.

Збут

3. Наявність постійних постачальників. Можливість придбання сировини за помірними цінами

3. Розрив партнерських відносин з постачальниками сировини

Попит



4. Зміни в потребах і смаках споживачів.

5. Падіння попиту через зниження доходів населення

Природні і екологічні фактори

4. Збільшення доступності ресурсної бази. Є можливість розширяти виноградні насадження та зменшувати залежність від імпорту сировини. Так, підприємство планує додатково висаджувати 100-150 га виноградників щорічно

6. Погані погодні умови (заморозки, дощ, град) знижують урожайність і якість продукції

Економічні фактори

5. Можливість отримання додаткового прибутку за рахунок зменшення митних тарифів на експорт сировини

7. Нестабільність ринку сировини. Високі ціни на коньячний спирт, тепло- і енергоносії, які мають тенденцію до зростання

Політико-законодавчі фактори



8. Несприятлива економічна політика уряду (податковий тиск та ін, обслуговування інтересів приватних осіб тощо)

9. Нестабільне правове поле держави

Науково-технічні фактори

6. Можливість використання наукових розробок у практичній діяльності

--



залишити коментар
Сторінка1/4
Дата конвертації05.11.2011
Розмір1,34 Mb.
ТипКонспект, Освітні матеріали
Додати документ в свій блог або на сайт
  1   2   3   4
отлично
  1
Ваша оцінка:
Додайте кнопку на своєму сайті:
uadocs.exdat.com


База даних захищена авторським правом ©exdat 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
звернутися до адміністрації
Документи

Рейтинг@Mail.ru
наверх